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新著のご紹介
『ファッションビジネスは顧客最適へ動く』
= 企業最適との両立と独占ポジションを探る =

ファッションビジネスは顧客最適へ動く
本書の主旨（本書より抜粋）
　前世紀をリードした工業的ビジネスモデルが次々と行き詰まり、顧客満足と現場の活力に立脚した手工業的なビジネスが台頭しています。マーケットはユニクロやマクドナルドのようなデフレ志向の流通工業化と同質化に反撥し、手の込んだ高付加価値商品を求める一方、店舗環境／陳列から販売プロセスまでの提供方法にも創造性と人間性を求めているのです。（略）
　しかし、顧客満足を犠牲にした工業的ビジネスモデルは武骨な手法に頼る過渡的なものであり、顧客満足と流通工業化を両立する精緻なビジネスモデルも既に存在しています。手工業的ビジネスにしても、規模の拡大とともに工業的プロセスを組み入れざるを得ないはずです。一見は対立して見える両者も、実は互いの利点を組み合わせて顧客満足と工業的効率を両立しうる補完関係にあるのではないでしょうか。（略）
　二つの世紀を跨いで移り変わる様々な事象を解き明かすとともに、マーケットサイドとサプライサイドの両面を繋ぐ企業行動を事業フレームから業務プロセス、現場の技術革新まで多くの事例を取り上げて検証し、時流に流されない明日のビジネスモデルを探っていくのが本書の意図なのです。その目的は工業的効率と顧客満足の両立、すなわち「企業最適」と「顧客最適」の一致を追求する事に他なりません。
こう書房から2003年3月刊行
＜Ａ５版／全216頁、定価1,600円＋税＞

■業界トップより頂いた推薦メッセージ■
馬場会長
馬場　彰
（株）オンワード樫山
代表取締役会長
　小島健輔氏の飽くなき積極性と、行動力を伴った本質を見極める理論は、その思考、検証、洞察いずれをとっても説得力がある。
　二つの世紀にまたがり、変化への対応をはかると共に、一方にあっては時流に流されない屋台骨の構築を考える本著は刮目に値するものとして広く推薦したい。
上田社長
上田　稔夫
（株）ファイブフォックス
代表取締役
　小島健輔氏の筆の辛辣さには、いつもながらタジタジの体です。しかし、私も実業家のはしくれとして、現状の残酷な事実から、目を背ける訳にはいきますまい。
　ファッション業界に身を置く皆様、さあ、今回もご一緒にタジタジ、ハラハラ致しましょう。
　小島さんほど、われわれの業界を辛口ではっきり意見される方は他におられません。弊社もお叱りのレポートをときどきかいていただいていますが、彼の視点に驚き、反省させられることがしばしばです。
　われわれが気づかない視点からのこの一冊は、貴重なメッセージとなるでしょう。
寺井社長
寺井　秀蔵
（株）ワールド
代表取締役社長
　
　小島健輔先生の講演・著作・論文等において「事実を直視して勇気をもって立ち向かえ」という一説があります。'89の創業時の苦戦の時、また近年の低迷・回復・再拡大期等重要な転換期において常に先生の理論を重要な指針とさせていただきました。
　本著におきましても、膨大なデータの事実に基づく冷静かつ情熱的な提言をもとに「21世紀かくあるべし」と述べておられます。ファッションビジネスに生きる皆様に強く推薦します。
重松社長
重松　理
（株）ユナイテッド
　　　　アローズ
代表取締役社長
■　本　書　の　目　次　■

プロローグ『時代は企業最適から顧客最適へ』

　■２００１年３月の消費者反乱
　■ビジネスモデル経営が破綻した理由
　■裏切られた２０世紀末の約束
　■チェーンストアへの不信が爆発
　■現場主導の「顧客満足ポジショニング経営」へ　

第一章　２０世紀の勝者たちはなぜ転落したか

『ＳＣＭ戦略を過信したユニクロ』
　■天国から地獄への転落劇
　■ニューファミリー層まで及んだユニクロ離れ
　■過剰普及がもたらしたブランド価値の低下
　■低価格ブランド戦略の限界
　■プロダクトアウトに徹したＳＣＭ戦略の破綻
　■革新性も顧客満足も欠いた販売工場
　■ユニクロ復活の条件
　■第９番目の施策「業態分割」
『イデオロギーに終わった流通革命』
　■次々と破綻する大手量販店
　■工業的効率と個店対応の両立を求めて
　■提供方法のパッケージによる購買慣習の創造
　■家計消費と大きくズレた売場構成
　■ワンストップショッピングの建築的矛盾　
　■失われた『流通革命』の理想

第二章　セレクトショップの魅力と限界

　■セレクトショップ台頭の背景
　■セレクトショップのオリジンと多様な広がり
　■セレクトショップの魅力の本質
　■リミックスの妙と「面」揃え
　■手工業的ＶＭＤの韻律
　■多彩に拡がるセレクトショップ風ビジネス
　※コラム『ＶＭＤの本質と意図的逸脱』
　■包囲勢力拡大で成長鈍化
　■大手セレクトの反撃
　※コラム『オリジナル開発を強化する専門店』

第三章　ラグジュアリービジネスの明暗

　■失速するラグジュアリー市場
　■グッチグループ、プラダグループの苦境
　■Ｍ＆Ａで急成長したＬＶＭＨ
　■エクイティ戦略をリードするＬＶＭＨ
　■王者のガンとなったセレクティブ・リテイリング部門
　■突出するルイ・ヴィトン　ジャパン
　■なぜ日本人はルイ･ヴィトンが好きなのか
　■秦郷次郎のラグジュアリーＳＰＡ構想
　■コレクションビジネスの限界

第四章　２１世紀のＳＰＡモデルを探る

　■ＳＰＡの本質とＳＣＭ
『ＺＡＲＡとインディテックス社』　
　■躍進のつづくインディテックス社
　■究極の工業型ＳＰＡたるＺＡＲＡ
　■ＺＡＲＡは日本で通用するか　
『ヘニーズ＆モーリッツ（Ｈ＆Ｍ）社』
　■国外で急成長したＨ＆Ｍ
　■自社企画開発型ＯＥＭ調達の機動性
『ギャップ社』
　■ギャップ社の失速と復活
　■ギャップ社の好不調サイクル
　■ギャップ社再成長の条件
　■２１世紀のＳＰＡたる条件

第五章　郊外ＳＣ開発ラッシュ後の立地多様化

　■世紀末の郊外ＳＣ開発ラッシュ
　■売場の供給過剰で販売効率が急落
　■淘汰される箱型疑似ＳＣ
　■百貨店なき大型ＳＣでブランド系ＳＰＡが急成長
　■百貨店ブランドが郊外ＳＣに大挙進出する
　■販売効率は大差ないのに不動産コストは米国の３〜４倍
　■飽和限界を超えている米国のＲＳＣ
　■日本でも大型ＳＣ開発が急減
　■ライフスタイルセンターの台頭
　※コラム『“ザ・グローブ・アット・ファーマーズマーケット”』
　■コンビニエンスセンターに注目
　■都心回帰で活気づくデパ地下とＳＭの多様化
　■コンビニ銀座も多業態化する
　■個性的コミュニティの裏通りが栄える
　※コラム『業態別の出店可能立地は？』

第六章　顧客を捉えるポジショニング戦略

　■脱トレンド・脱デフレのポジショニング戦略
　■母娘買い型高額トゥイーンズ市場を独占するナルミヤインターナショナル
　■お小遣い買いトゥイーンズ市場を開発したリミテッド・トゥー（米）
　■ミセスのライフスタイルとウェアリングをとらえたチコス・ファス（米）
　■リタイアドカップルのリゾートライフを捉えたトミー・バハマ（米）
　■化粧品の近隣コンサルティング市場を再開発したマリオノー（仏）
　■近隣商圏の衣料消費を独占するしまむら
　■変貌するしまむら
　※コラム『しまむらのロジスティック体系』
　■顧客に最も近づいた大衆百貨店コールズ（米）
　■まだまだある空白ポジション

エピローグ　２１世紀のルネサンス
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