チェーンストアエイジ2009年6月15日号
『ＳＰＡから学ぶ事』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
‘ファスト’と一言で言っても様々で、「Ｈ＆Ｍ」は‘モードなトレンド商品が安くて（投入が）早い’、「フォーエバー２１」は‘旬のＬＡカジュアルが劇安で（回転が）速い’、「ユニクロ」は‘高品質高機能ベーシックパーツが割安’、と微妙に使われ方が異なります。「Ｈ＆Ｍ」はトレンドを捉えた投入タイミングは‘早く’ても消化のバラつきが激しく回転はけっして‘速く’ない一方、「フォーエバー２１」は劇安価格とバイイングＳＰＡの機動性で回転が‘速い’のです。「ユニクロ」は機能と品質に対して割安ですが、今や劇安なライバルが増えて‘安い’とは言えなくなりましたし、手間暇かけた大ロットの自社開発体制ゆえトレンド的な‘早さ’も商品回転の‘速さ’も望み難いのです。トレンド的な‘早さ’や商品回転の‘速さ’では「フォーエバー２１」に近似したバイイングＳＰＡの「セシルマクビー」（ジャパンイマジネーション）や「ローリーズファーム」（ポイント）の方が遥かに凌駕しています。
消費者にしてみれば、ワンシーズンで使い捨ててもいい手軽な価格、トレンド的な鮮度や品質など価格に較べての価値が納得出来ればいい事ですが、それに応えるＳＰＡのビジネスモデルは実に様々なのです。
実店舗に限らずカタログ販売やネット販売を主力とするＳＰＡも含まれ、近年では店舗／印刷カタログ／ネット／ＴＶなど多様な販売チャネルに展開するビジネスモデルが主流になって来ました。米国の「ＶＩＣＴＯＲＩＡ'Ｓ ＳＥＣＲＥＴ」など典型的な事例ですが、最近のファッションブランドでは店舗とネット／ケータイを連係するのが当たり前で、ネット発ＳＰＡの台頭も注目されます。
これら広範なＳＰＡに共通しているのが価値と価格の革新性です。商品開発から販売まで一貫するダイレクト体制ゆえ中間業者のコストや取引によるロスがなく、格段に割安な価格が設定出来るのです。但し、そのメリットを価格に反映するか品質やブランディングに反映するかは経営戦略であり、‘劇安’を訴求するＳＰＡもあればラグジュアリーブランドのように高価格でステイタスを訴求するＳＰＡもあるのです。
‘自社企画自社ブランド’と言っても商品企画や開発・調達の手法は様々で、「ユニクロ」のように実生産以外は何もかも自社で貫徹する企業もあれば、「フォーエバー２１」や「ポイント」のように企画・開発まで納入業者に依存する企業もあります。ラグジュアリーブランドでは「エルメス」や「ルイ・ヴィトン」のように自社工場で生産まで貫徹する企業も見られます。本物のステイタスを保つには生産を自社工場に限り、品質を徹底するとともに外注製造工場による横流しを防止する必要があるのでしょう。
一般に自社に企画・開発組織を抱えれば品質は徹底出来ますが商品化のスピードが遅くなり、よほどロットを大きくしないとコストも高くなりがちです。逆に企画・開発を外部供給業者に依存すれば商品化のスピードは速くなりコストも抑制出来ますが、品質は徹底出来ず類似商品との競合にも晒されます。自社工場生産なら究極の品質が期待出来ますが、スピードは遅くコストは高くなってしまいます。
かつては大手アパレルの多くが自社工場を持っていましたが、コスト競争に晒されて外注生産に切り替わっていき、今日では企画・開発機能まで外部依存するケースが増えています。それは家電業界とて大差ないようで、ソニーのソレクトロン（ＥＭＳ）への国内自社工場売却やパソコン業界のファブレス化は端的な事例です。
‘旨い速い安い’を追求すれば外部依存度が高まり、究極はＯＤＭ業者（企画・開発機能を持った企画提案型ＯＥＭ業者／家電業界ではＥＭＳと言う）に依存するバイイングＳＰＡになります。逆に品質とブランディングを追求すれば社内依存度が高まり、究極は自社工場生産に徹するファクトリーＳＰＡになります。「ユニクロ」のように何もかも自社で貫徹しようというＳＰＡはむしろ高級品の手法であり、低価格品では例外的な存在なのです。
衣料品業界では９０年代以降の急激な生産の中国移転とコスト／売価両面の急ピッチな低下、その一方での企画・開発コストの高止まりが多様なＯＤＭ業者を急増させ、アウトソーシングを活用したＳＰＡ化が急進して行きました。それは同様な変化に直面した家電業界とて大差なく、デジタル化の急進でキーデバイス企業（インテルが代表）に収益が集中する一方で製品単価が急落して生産の海外移転が進み、ソレクトロンに代表されるＯＤＭ業者（ＥＭＳと呼ばれる）が急増して家電メーカーはファブレス化していったのです。残念な事に家電業界ではデルやアップルを例外として衣料品業界のような直販戦略（ＳＰＡ化）が進まず、量販専門店の寡占が高まるばかりで家電メーカーの収益性は急激に圧迫されて行きました。
食品業界でも９０年代以降の市場解放で安価な輸入食品が急増して値崩れが進む一方、供給の細る生鮮食品や原材料が高騰した一部の加工食品はインフレするなど市況の変化が激しく、遅々として革新の進まない既存流通に見切りを付けた一部の生産者はネット直販に活路を見い出して行きました。食品業界では流通の隙間を突いたゲリラ的ディスカウンターは登場しても、生産者のネット直販を除き衣料品業界におけるＳＰＡのようなダイレクトなビジネスモデルが台頭せず、ようやく拡がったネットスーパーも調達面の革新を欠き、アマゾンのようなフルフィルメント構築にもほど遠いのが実情です。
深刻な不況下で大手量販店やＳＭチェーンではＯＤＭ的手法によるＰＢ開発が盛んですが、価格だけが先行して商品開発やブランディングを欠き、古典的なスーパーマーケット流通の枠内に留まっています。かつてもそうだったように、景気が回復すればＰＢブームは潮が引いて行くでしょう。 アパレルＳＰＡのようにカテゴリーやフォーカスを絞り、供給背景の変化をマーケットニーズにダイレクトに繋ぐビジネスモデルを構築すれば、新たな流通体系を構築出来るかも知れません。かつて「無印良品」がその糸口を掴みながらもブランド信仰に溺れ、中途半端な商品開発と新味のない流通で勢いを失って行ったのは返す返すも残念な事でした。もっとフォーカスを絞って信念を貫徹し、本気で生産から消費者までダイレクトに繋げば（流通はアマゾン的フルフィルメントでネット主軸に実店舗を併用）、「ユニクロ」に匹敵する革新が実現出来たのではないでしょうか。
衣料品にせよ食品にせよ流通は元来、天候や時流、嗜好に左右されるローカルなものです。固定観念やイデオロギーに固執する事なく、柔軟に顧客ニーズと供給背景を繋いで行くべきだと思います。
