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ファッション販売2000年５月号
『ファイブフォックスに学ぶドメイン転換戦略』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
ファイブフォックスの収益革新
９９年１０月決算は、売上高が前期比７．８％増の１２２５億５００万円、営業利益高が１６．４％増の１７０億２９００万円、経常利益高が１５．４％増の１７０億２８００万円と大巾な増収益を達成。営業利益率は前期から１．０ポイント、経常利益率は０．９ポイント上昇してともに１３．９％に達している。 収益性向上のポイントのひとつが不採算店舗の積極的なスクラップ＆ビルド。９７年度は１２７店を出店して１８３店を退店、９８年度は９８店を出店して１５３店を退店、そして９９年度も１４０店を出店して１２４店を退店と、急ピッチなスクラップ＆ビルドを断行。人件費を吸収出来ない小型店を悉く閉鎖した事で、既にほぼ全店が「年間売上１億円以上、販売スタッフ数４人以上」の基準を満たす好採算店になった。 二つめのポイントが全店に設置したＰＯＳを活用した適確な配分とタイムリーな商品移動で、プロパー消化率（９８年度７７．０％→９９年度７８．６％）や粗利益率（同６４．８％→６７．２％）、商品回転（同７．１回転→７．７回転）の改善に果たした役割は大きい。が、全社収益を押し上げている最大の要因はコムサ・イズムの急成長にある。
コムサ・イズムの成長で自動的に収益率が上昇していく
百貨店から郊外ＳＣという出店立地の変化と急激な大型化へのＭＤ対応の遅れで、当初は３０万円を超えていた月坪効率は９８年度には２０万円を切るまで低下したが、９９年度からＭＤとサプライ体制が追い付いて販売効率が大幅な上昇に転じ、２０００年に入っても伸び続けている。９７年秋にレディス事業部に、９８年春にメンズ事業部と子供服事業部にイズムＭＤチームを設置して商品ラインを拡充し、９９年春からイズム事業部独自のディストリビューター制を敷いてサプライ精度を向上させた事が奏功した。 店舗の大型化と販売効率改善で１店当たり売上高は９７年度の１億５９９８万円から９８年度は１億８２５８万円、９９年度は２億３２１０万円と飛躍的に拡大。１５０坪級の新店では３億円以上を売り上げている。
販売力が確かなＳＰＡゆえの高粗利率、一人当たり保守坪数の大きさ、突出した好出店条件によって、コムサ・イズムの損益分岐点売上は驚くほど低い。同社の最新決算や周辺情報から店舗コスト構造を試算してみたが、平均的な１００坪級の店舗なら月坪効率７万円弱で損益分岐点に達し、月坪２０万円弱の低販売効率で売上対比２７％を超える利益に達してしまう。１５０坪級の新店なら、営業利益率は３０％を超える。これに対して歩率負担の重い百貨店インショップの損益分岐点は月坪２７万円強と１００坪級イズムの約４倍と高く、月坪４５万円を稼いでも１０％未満の利益に留まる。
かつては２００億円を遥かに超えていたＦＣ店や委託取引の百貨店インショップ等の卸売上は１６０億円まで縮小。コムサ・イズム以外の直営店売上も９９年度はわずかながらも縮小する中、全社売上に占めるコムサ・イズムの売上比率は９４年度の５．１％から９９年度は２６．８％まで上昇している。急成長しているとは言え、コムサコムサコムサやモノ・コムサの売上スケールはまだ限られたものであり、現在のファイブフォックスの増収益を支えているのはコムサ・イズムに他ならない。
２００１年２月に控えたＳＣの出店空白期間入りまでに、コムサ・イズムは８０店以上の出店を計画。今４月にはモノ・コムサ、カフェ・コムサを含んで５００坪に達するメガ・イズムが町田グランベリーモールにオープンする等、大型化も一段と加速している。出店加速と大型化の進行で、コムサ・イズムの売上は３年後の２００２年１０月期には１０００億円に迫まると考えられる。 仮に、コムサ・イズム以外の売上が今後、横バイとするなら、その時の全社売上は１８９０億円強、コムサ・イズムのシェアは５２．６％と半分強を占める事になる。前述の店舗コスト構造の試算を活かせばコムサ・イズムの売上シェアの上昇とともに全社の利益率は加速度的に上昇し、全社営業利益率は２０００年１０月期には１５．６％、２００１年１０月期には１７．５％、２００２年１０月期には１８．６％まで上昇する計算になる。
イズムは店舗の大型化とともに収益性がさらに向上するし、その他のブランド事業でも前述したような改革が進むから、実際の利益率はさらに高水準になる可能性が高い。ファィブフォックスはイズムのシェア拡大で、今後の何年間かオートマチックな収益性向上が約束されているのだ。
果敢なドメイン転換戦略を学べ
ほとんどのメーカー系ＳＰＡがそうであった様に、ファイブフォックスも専門店主体の卸ビジネスからスタートしたが、７８年にコムサ・デ・モード直営１号店を開設してショップ展開に乗り出した。当初は買取型ＦＣを主体としていたが、８０年代に入ってファッションビルの直営店へと比重を移行。直営化の進展とともに収益も飛躍的に向上し、８１年度には経常利益率は１８．４％まで上昇した。
８０年代中盤にはシェアの拡大を目指して丸井を中心に出店を重ね、８５年には直営店、インショップの売上シェアが５０％を突破。８０年代後半は百貨店インショップの集中出店を重ね、９０年には百貨店売上比率が８０％を超えてメジャー百貨店アパレルの一角を占めるに至った。
が、バブル崩壊後の消化率の低下と百貨店の高歩率化が収益を直撃し、収益性は年毎に低下。インショップビジネスを基軸としている限り、歩率上昇による収益悪化から逃れる事は出来ない。そこで決断されたのがストア型ＳＰＡビジネスの開発であり、それが今日のコムサ・イズムとなっていったのである。 デベロッパーからの出店要請が殺到するようになった現在では、保証金／敷金無し、共益費／共同販促費込みで売上対比１２％以下の家賃という好条件で出店しており、初期投資金利や償却を加えても売上対比総不動産費率は１６％未満に収まっている。大型売場による販売人件費負担の軽さもあって、百貨店インショップと較べれば２０ポイントも運営コストが低く、収益力は突出している。
インショップビジネスに固執していたならば、とても現在の様な高収益は望めなかったであろう。ＳＰＡを標榜しながらも百貨店から脱出出来ず、コスト改善の壁に突き当たっているライバル達を尻目に、ＳＣを舞台としたストアビジネスの必勝パターンをいち早く確立した事が今日の高収益に繋がったのである。 ファイブフォックスは危機的な状況に陥るたびに過去の成功体験を否定し、新たなドメインを創造して売上をシフトする事で、オートマチックな収益改善を果たして来た。今日のコムサ・イズムへのドメイン転換劇も、そのひとつに過ぎない。
グローバル化が進む今のマーケットの変化速度では、一つの事業プロセスは六年くらいしか持たない。既存のマーケットと事業プロセスが壁に突き当たる前に、より高い成長と収益が見込める新たなドメインを創造し、既存の基幹事業からシェアを移動していくしかないのだ。周期的なドメイン転換戦略というグランドデザインを描けない経営では、２１世紀に勝ち残るのは不可能だ。 貴社にとって捨て去るべきドメインは何か、これから主力とすべきドメインは何か、その転換によって成長力と収益力はどう改善されていくのか。明確なグランドデザインが求められている。
