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ファッション販売2000年7月号
『最新注目ＳＣに見るスーパーストアＳＰＡ業態の実力比較』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
新設大型ＳＣにスーパーストア業態が勢揃い
４月１日にオープンした“アクアシティお台場”でも、準核のトイザらス（９８７．９坪）やコムサ・イズム＆モノ・コムサ（２８１．８坪）、ＧＡＰ＆ＧＡＰＫＩＤＳ（２６５．２坪）を始め、エディ・バウアー、ネクスト、Ｊクルー、ブルックス・ブラザーズ等の大型店を集積している。 郊外フリースタンディングで成長して来たユニクロとライトオンもＳＣ出店を加速。港北東急ＳＣでは既設のＧＡＰ＆ＧＡＰＫＩＤＳに３月１１日にユニクロが加わり、６月２４日にはライトオンが開店してジーンズカジュアルのスーパーストア御三家が揃う事になる。
百貨店インショップの過大なコスト負担に苦しむアパレル系ＳＰＡが大型業態を開発してコスト負担の軽いＳＣに活路を求めるのは不可避の選択だし、ユニクロやライトオンにとってＳＣはフリースタンディング店とは桁違いの販売効率が期待出来るチャネルだ。
一方でＳＣアンカーの百貨店、量販店の販売効率は依然として低下を続けており、商圏拡張力は年毎に弱まっている。シネコンやアミューズメント施設等でエンターテイメント性を強化して集客するＳＣも多いが、物販に結びついているかと言えば極めて疑問。結局は集客力の高さが売上に直結するスーパーストアに頼らざるを得ないのが実情だ。テナント／デベロッパー双方の利害の一致が、ＳＣモールのスーパーストア集積を加速させているのだ。
スーパーストア三強の実力
既に有力ＳＣではこれら業態の直接対決が始まっているが、三強とａ．ｖ．ｖ（７６店、うちＳＣテナント２０店）を除けばチェーン化以前の開発過程にある業態が大半。品揃えやＶＭＤはもちろん、ストア・オペレーション、サプライ革新によるバリュー訴求等、三強との格差は大きい。まずは現状、大きくリードしているファミリートータル・スーパーストア三強の最新動向をまとめてみた。
●ユニクロ
９９年秋以降、臨界点に達して爆発的な急成長が続き、カジュアル市場の覇権を握ったばかりか、日本の衣料品価格を一変させてしまった。２０００年２月中間決算は７８．８％の増収、経常利益高は４倍増。既存店売上もフリース人気で盛り上がった昨冬よりさらに加速し、２月度が８９．３％増、３月度も８４．７％増、四月も１０１．７％増と破竹の勢い。２０００年８月期の売上高は７５．５％増の１９５０億円、経常利益高は２．９倍増の４１２億円に上方修正され、達成されれば経常利益率は２１．１％まで上昇する。翌２００１年８月期は売上高３０００億円、経常利益高はイトーヨーカ堂を上回る６００億円を見込んでいる。
４月末時点の総店舗数は４２９店（ＦＣ１２店を含む）、うちＳＣテナント店は２７店となった。注目されたＧＡＰとの激突は港北東急ＳＣでの緒戦を見る限り、ユニクロが圧勝したようで、３月度は月坪効率で５倍もの大差が開いたと聞く（ユニクロは３月１１日オープンのため、月坪換算）。ユニクロが大挙出店した都心部では割高感からＧＡＰが大量のマークダウンに追い詰められており、もはや勝負あった感が強い。６月２４日にはライトオンも同ＳＣに開店するから、秋までには三者の実力がはっきりと数字に現われる。
９９年９月にオープンしたイオン倉敷ＳＣではライトオンと競合しているが、ＦＣ店ながら３月度までの累計坪効率は３割強、ライトオンを上回っている。上げ潮に乗ったユニクロにはＧＡＰもライトオンも歯がたたないというのが実情のようだ。
予想以上の売上増で消化率もロットも向上して生産効率が飛躍的に良くなり、それがさらなるコストダウンと品質向上をもたらしているというから、もはや誰もユニクロの独走を止められない状況だ。恐らくは自らの急速な多店化で飽和点に達する２〜３年先まで（２００２年秋頃か）、破竹の進撃にブレーキがかかることはないだろう。
●ＧＡＰ
２０００年春はモザイクモールやアクアシティお台場等、９カ所に１７店を出店し、４月末時点の国内店舗数は３６カ所６８店、うちＳＣテナント店は９カ所１８店となった。２００１年１月期の国内売上は、平均的な販売効率から推定して２５０億円を突破したと見られる。
９９年春の新店の平均売場面積は、ＧＡＰが約１８０坪、ＧＡＰＫＩＤＳが約１１０坪だが、原宿フラッグショップは７１３坪と超巨大。日本においてもコンセプチュアルなスーパーストアとダイナミックなキャンペーンを展開し、ライフスタイルの共感とバリュープライスでマーケットに大きなインパクトを与えている。デベロッパーからの出店要請も相次いでおり、２０００年中の１００店展開を視野に入れている。
米国では３月度、昨年後半から減速気味だったＧＡＰのみならずＯＬＤ ＮＡＶＹまでも既存店売上が２ケタ減と落ち込んだが、日本でもここに来て急激な変調が見られる。店頭を見る限りマークダウン商品が急増し、プロパー消化率が大巾に低下していると推測されるのだ。
キャンペーン商品が期待倒れに終わったことも要因のひとつだが、何より首都圏で増えてきたユニクロとの競合で割高感が表面化したことが響いている。これまでの好調な販売に気を許して、米国価格の三割高という利益優先の価格政策に走ったつけが一気に噴き出したと言えよう。このままではデベロッパーの優遇条件も急速に悪化せざるをえないから、出店計画も狂ってくる。計画通りの拡張を実現するには、今秋から米国価格に訂正するしか方法はないだろう。
それだけではユニクロの進撃にブレーキを掛けられないから、ＯＬＤ ＮＡＶＹを米国価格で至急に投入する必要がある。このままユニクロの快進撃が続けば海外進出計画が早まり、英仏市場で守勢に追い込まれるどころか、やがては米国本土の市場を食い荒らされ、将来の巨大市場たる中国まで失う事になりかねない。ここは利益度外視で、ユニクロを水際で叩き潰しておくしかない。ユニクロ対策は、もはやジャパン社の次元をとっくに超えているのだ。
●コムサ・イズム
９２年９月の１号店オープンからほぼ７年半が経過し、４月末時点の直営店舗数は１９３店に達している。新店は１５０〜２５０坪級にスーパーストア化し、既存店を含めた平均売場面積もほぼ１００坪まで拡大。４月にオープンした町田グランベリーモール店は、モノ・コムサ、カフェ・コムサを含んで約５００坪に達している。２００１年２月に控えたＳＣの出店空白期間入りまでに８０店以上の出店を計画しており、出店加速と大型化で９９年１０月期の年商３２８億円から３年後の２００２年１０月期には１０００億円の大台に迫ると推計される。
ＳＣテナント店は４月末時点で１２２店に達しており、ＳＣにおける店舗布石はユニクロ、ＧＡＰを大きくリードしている。当初の地方百貨店から郊外ＳＣという出店立地の変化と急激な大型化へのＭＤ対応の遅れで、９８年度には平均月坪効率が２０万円を切るまで低下したが、９９年度からＭＤとサプライ体制が追い付いて販売効率が大幅な上昇に転じ、２０００年に入っても伸び続けている。
ファミリーＭＤの拡充やコムサ・ウォーク等のニューラインの投入、カラーとサイズの拡張で顧客の幅も一段と広がり、素材の集約とＭＤの大型化でコストを圧縮して価格も下げてきているから、大型化してもさらなる販売効率の向上が期待出来る。ＳＣの大小に関わらず最も安定した売上が期待できるベストテナントとして、デベロッパーの評価は極めて高い。
アメリカンテイストのジーニングカジュアルに立脚するユニクロ、ＧＡＰに対して、ナチュラルなモード系ベーシックカジュアルに立脚するコムサ・イズムは独自のポジションにあり、両者と直接には競合しないが、値頃感では競争を免れない。カラフルになったこともあってファミリーカジュアルやキッズでは既に競合状態にあると見るべきで、今後の価格政策が注目される。
三強のＭＤパワーを比較する
そこで、ユニクロ、ＧＡＰ、コムサ・イズム三者の現状のＳＫＵ構成と素材集約度を店舗の実地調査を元に比較してみた（調査店舗はユニクロが池袋サンシャイン店、ＧＡＰが新宿フラッグス店、コムサ・イズムはららぽーと３店）。
●型当たりＳＫＵ数
売場面積はユニクロが２２６坪、ＧＡＰは今回調査したメンズ／レディスに限れば２１７坪、コムサ・イズムは後方スペースを除けば約２５０坪。メンズ／レディス衣料の型数はユニクロが１０１型、ＧＡＰは１００型とユニクロとほとんど同じで、コムサ・イズムは１４２型と前二者を４０型強上回る。メンズ／レディス衣料のＳＫＵ数はユニクロが２３３６ＳＫＵ、ＧＡＰは２００８ＳＫＵとユニクロより３２８ＳＫＵ少なく、コムサ・イズムは９５１ＳＫＵと前二者の半分以下。 型当たりＳＫＵ数を算出すれば、ユニクロが＠２３．１ＳＫＵと最大で、ＧＡＰが＠２０．１ＳＫＵ、コムサ・イズムは６．７ＳＫＵと三店中、最少。但し、コムサ・イズムもキッズに限れば＠３６．９ＳＫＵと、ユニクロの＠３０．９ＳＫＵを上回る。コムサ・イズムはキッズやファミリーのＭＤスケールの大きさに比してメンズ、レディスのＭＤが格段に小造りで、ファミリーやキッズはデジタルＭＤで面の訴求、メンズやレディスは実質アナログＭＤをデジタルＶＭＤに見せて流動的に運用と、割り切ったＭＤが組まれている。
●部門別素材当たり型数／ＳＫＵ数 部門毎の素材数は、ユニクロではメンズが２６素材と最多で、レディスが２０素材、キッズが１７素材。ＧＡＰではメンズが３８素材、レディスが３２素材。コムサ・イズムではレディスが２４素材と最多で、以下、メンズが１３素材、キッズが１０素材、ベビーが６素材、ユニセックスが３素材と続き、３６型を展開しているファミリーは２素材に集約されている。
部門別の素材当り型数は、ユニクロではメンズ＠２．５型、レディス＠１．８型、キッズは１素材１型。ＧＡＰではメンズ＠１．３型、レディスは＠１．７型とメンズを上回る。ユニクロと較べればレディスはほとんど変わらないが、メンズはほぼ半分に留まる。コムサ・イズムはファミリーが＠１８．０型と突出し、以下、ベビー＠４．０型、レディス＠３．０型、メンズ＠２．８型、ユニセックス＠２．７型、キッズ＠２．６型。メンズ、レディスはいずれもＧＡＰ、ユニクロを上回り、キッズもユニクロを上回る。
部門別の素材当りＳＫＵ数は、ユニクロではメンズが＠５９．２ＳＫＵ、レディスが＠２３．４ＳＫＵ、キッズは＠３０．９ＳＫＵ。ＧＡＰではメンズが＠３６．９ＳＫＵ、レディスは＠２９．２ＳＫＵとメンズの８掛け。レディスはユニクロを若干、上回るが、メンズは大きく下回る。コムサ・イズムはファミリーが＠４６５．０ＳＫＵと突出し、キッズも＠６８．４ＳＫＵとユニクロの倍以上。以下、ベビーが＠３９．７ＳＫＵ、ユニセックスが＠２８．０ＳＫＵと続き、レディスは＠１８．２ＳＫＵ、メンズは＠１６．９ＳＫＵと、型当りＳＫＵ数の差でＧＡＰ、ユニクロを大きく下回る。
●素材集約度
ＧＡＰではメンズ、レディス間の同一素材展開がほとんど見られないのに対して、ユニクロでは同一素材の複数部門展開がかなり見られる。素材別に展開している部門を挙げてみたが、ナイロンや綿デニム等、メンズ、レディス、キッズ総てで展開している素材が１２素材に達し、メンズ、レディス併用が３素材、メンズ、キッズ併用が４素材で、１部門しか展開していない素材は４割の１３素材に留まる。コムサ・イズムでは３０素材は１部門展開だが、基幹素材の綿天竺はメンズからベビーまで６部門総てで展開している他、５部門展開が１素材、４部門展開が２素材、３部門展開が１素材、２部門展開が３素材ある。素材当り展開部門数はユニクロが１．９７、コムサ･イズムが１．５３、ＧＡＰはメンズ、レディスのみだが１．００に限りなく近いと考えられる。
部門間で重複する素材はひとつと数えた総素材数は、ユニクロが３２素材。ＧＡＰは７０素材（メンズ、レディスのみ）とユニクロの倍以上。コムサ・イズムは３８素材とユニクロと較べれば６素材多いが、ＧＡＰに較べれば半分強に集約されている。素材当り型数はユニクロが＠３．７型。ＧＡＰは＠１．４型と３店中、最も少ない。コムサ・イズムは＠５．４型と３店中、最大で、ＧＡＰの４倍近く、ユニクロと較べても１．５倍近い。
素材当りＳＫＵ数はユニクロは＠７９．２ＳＫＵと３店中、最大。ＧＡＰは＠３３．４ＳＫＵとユニクロの４割強に留まる。コムサ・イズムは＠６８．２ＳＫＵとＧＡＰの２倍。素材当り型数はユニクロを大きく上回るが、型当りＳＫＵ数の差（ユニクロ＠１８．３ＳＫＵ、コムサ･イズム＠１２．７ＳＫＵ）で素材当りＳＫＵ数は下回る。
素材と型数を絞り込んでＳＫＵを広げコストと補給力を追及するユニクロ、素材を集約してコストと補給力を追及する一方で型数でバラエテイも訴求するコムサ･イズムに対して、ギャップは型数こそ絞り込まれているものの素材の分散が激しく、コストと補給力の弱さは否めない。 調達体制の戦略的構築というＳＰＡの要となる分野において、コムサ・イズムとユニクロはコンセプトやＭＤ編成のスタンスは異なるものの確立の領域に入りつつある一方、ＧＡＰは一時は確立したそれを急激に崩しつつある。ＭＤ面での三者の優劣はこの結果から明らかで、今後の勝敗が十分に予測される。
三強のＶＭＤとストア・エンバイロメントを比較する
ＧＡＰはマニュアルの指示精度の高さもあってフェイスの配列精度はまずまずだが、什器システムの統一度には乱れがある。壁面什器では１２０センチ規格のはずのガチャのピッチが一部で異なっているし、島面什器の使い方は統一性を欠いている。色々と工夫しすぎて標準が崩れてきたという状況に見える。
ユニクロの都心店はロードサイド店と異なり、物件の制約もあってか１８０センチ規格のはずの壁面什器のピッチが一部で乱れているし、島面什器も規格が固まっていない。結果としてフェイスの配列はかなり混乱しており、三者の中では一番出鱈目になっている。改革途上ということなのだろうが、ＶＭＤの原点に対する安易な姿勢は勢いが衰えた時、少なからぬ災いをもたらすだろう。
ＭＤと什器ユニットのレイアウトでもコムサ・イズムが突出して優れており、カテゴリーの区分が解りやすく並べられているし、規格什器と大テーブルやフォーカルウォールの組み合わせ方も秀逸だ。ＧＡＰはマニュアル化されたキーアイテム・サーキット型のレイアウトが確立されていたはずだが、この一年ほどの間に悲しいほど崩してしまった。単品訴求が多くなり、定型コーディネイトのサーキットは小型化した印象が強い。ユニクロは単純な単品集積で、何のテクニックも存在しない。せっかくの大型ＭＤを訴求しきれていないのが実情だか、一品への自信がＶＭＤの軽視をもたらしているのだろう。
照明でもコムサ・イズムが突出して優れており、４２００Ｋのベース照明、３０００Ｋのスポット、４２００Ｋのウォールウォッシャーを基本に、フォーカルポイントではふんだんにＣＤＭＲが使われている。一時はコムサ・イズムのトレードマークだった３０００Ｋのペンダントはカラー展開の導入とともに廃止されたが、適確な判断と言えよう。
ＧＡＰは４２００Ｋのベース照明、３０００Ｋのスポットまではコムサ・イズムと同様だが（ＺＡＲＡも同様）、フォーカルポイントや大テーブルへのＣＤＭＲは未だ導入されておらず、抑揚を欠く量販店的な照明の域を出ていない。あの価格水準なら、もっと照明は工夫されるべきだろう。
ユニクロはロードサイド時代からのレトロな２８００Ｋの放電灯と３０００Ｋのスポットという時代ズレした照明のままで、ビンテージぽくは見えるがカラー展開には向いていない。最近の新店では３６００Ｋの蛍光灯にベースを切り替えてきているが、ＣＤＭＲなどのフォーカルアップ照明は導入されておらず、まだ倉庫型のエンバイロメントを残している。照明は今日の商品と合っておらず技術的にも劣悪な状態だが、売れているのだから何でもいいのかも知れない。 このように技術的にはコムサ・イズムが突出しており、ＭＤの構造を最も適確に表現しているし、明るさも親しみも広がり感も十分に感じられる。ギャップはすべての点で進化が止まっており、ＶＭＤはＭＤとともに退化さえしている。ユニクロはメジャーに化けたにもかかわらずマイナーだった時代のエンバイロメントを色濃く残しており、今日のＭＤを表現できていない。
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ＶＭＤとはＭＤの構造とイメージを最適に表現してこそ成果が得られるものであり、ＭＤの構造を崩せばＶＭＤも崩れてしまう。まずはＭＤの構造とそれを支えるサプライ体制が戦略的に仕組まれることが、スーパーストア型ＳＰＡの生命線なのだ。そのように見るなら、三強の戦いの行方も追従する新手業態の正否も読めるというものだ。
