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ファッション販売2001年７月号
『絶好調ユニクロに死角はあるか』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
まだ止まらないユニクロの快進撃
半期の営業利益高はダイエー、イトーヨーカ堂、ジャスコ三社の年間合計を遥かに超えるスケールに達し、営業利益率も２８．４％、経常利益率は２８．６％とともに前年同期比１．７ポイント上昇。営業利益率は欧米のサクセスＳＰＡたるアバークロンビー＆フィッチのピーク時の２３．２％、ＧＡＰのピーク時の１６．２％を遥かに凌駕し、グッチの ２７．０％をも上回った。ＬＶＭＨグループのファッション＆レザーグッズ部門の３６．５％には及ばないが、単価の差を考えればユニクロの３０％に迫る営業利益率は驚異と言うしか無い。もはやユニクロの収益構造はデラックスブランドの領域に達しており、そのビジネスモデルの本質を現わにしている。
半期で６８店を出店、１５店を退店して直営店舗数は４７４店まで拡大したが、店頭売上の異常な伸びも一向に衰えを見せていない。既存店売上前年比はピークの２０００年９月の２３１．２％から２００１年２月には１３５．３％、３月も１４２．６％と減速したものの突出した伸びを続けており、中間期トータルでは１６７．４％と前中間期の１５４．１％からさらに加速。平均月坪効率は５２．３万円と６６．６％も上昇した。
２００１年８月本決算では、２年足らずで１５０億円超のビジネスとなる通販部門を含んで売上高が７４．７％増の４０００億円、営業利益高が６９．９％増の１０３０億円、経常利益高は７２．０％増の１０４０億円を見込んでいるが、これは下期の既存店前年比を１０５％と極めて低く見積もったもの。上方修正は確実で、２００２年８月期目標（年商５０００億円）を１年前倒しで達成する事さえ無いとは言えない勢いだ。
世界最強のＳＰＡ企業に豹変
不動産コストも急激に低下している。都心に大量出店を重ねているにもかかわらず、新店の単位面積当り初期投資額（保証金・敷金、建設協力金等）はここ２中間期で４０％も低下。平米当たり１０．４万円という今中間期の数字を見る限り、ＳＣ等では内装投資以外の負担がほとんど無い超優遇条件で出店していることが判る。人気の急騰で新設店の売上歩合も前期の推定８％から今期は同６％（もちろん、共益費等を全て含む）と局限まで低下し、強気で知られるＧＡＰのそれを下回るに至っている。一方で、既存のロードサイド店はリースバックの固定家賃ゆえに、販売効率の急上昇で売上対比負担率が３％台半ばまで急落。結果、売上対比不動産費率は４．１％と前中間期から０．９ポイントも改善された。これは世界のあらゆるＳＰＡが到達しえなかった驚異的な水準だ。
大量出店でマークダウンロスは若干、上昇したと考えられるが販売効率の急騰で商品回転が改善され、ＳＣＭ深耕による調達原価の圧縮もあって粗利益率は４９％と前中間期から０．５ポイント向上した。系列化戦略を重視する同社の調達原価は小売価格比で推定４３％程度と、工場の設備投資を支援すべく割高に設定されており、高品質を追求してもまだまだ圧縮が可能。ＳＣ展開のメーカー系ＳＰＡの調達原価率が２５％程度まで低下している現状を見る限り、ユニクロのバリュー競争力とコスト圧縮余力は突出している。いざとなれば、ライバル各社が腰を抜かすようなバリュー訴求や価格訴求を仕掛ける余力を２００％持っているのだ。
業績急騰でキャッシュフロー（現預金＋有価証券）も前中間期から２．２倍増の１５４２億円に急増しているし、その気になればこれに柳井氏個人の５３００億円というキャッシュ（自社株式を含まず）が加わる。今中間期決算発表でファーストリテイリングが打ち上げた海外戦略や異分野進出戦略は、けっして荒唐無稽なものではない。資金的にもビジネスモデル的にも、ほとんどそのまま実現可能な領域と見るのが妥当であろう。
これまで世界最強を自負してきたＧＡＰも日本市場ではユニクロに蹴散らされて撤退さえ噂される惨状で、欧米市場でユニクロの拡張を押さえる力はない。唯一、抑止出来るとすればＨ＆Ｍだけだが、品質でもＳＣＭでも財務でもファーストリテイリングの右に出る力量は無い。ファーストリテイリングはまさに、世界最強のＳＰＡ企業に豹変してしまったのだ。
ユニクロは低価格デラックスブランドビジネスだ
９８年春以降の商社の一貫サポート体制の活用、工場の絞り込みと系列化、ＰＯＳ情報を元にした需要予測システムの導入、分散していたデザインチームの東京への一本化に加え、９９年春以降はワールドやイッセイミヤケ、オンワードといったブランドビジネスから大量の企画・開発スタッフを招いてのレディス／メンズの企画・仕様の分離と生産スペックのブランドビジネス級高質化等、企画〜生産プロセスの改革を矢継ぎ早に断行。昨秋冬には東レと共同で新素材エアテックを開発する等、かつての仕様書発注による縫製段階のオリジナル開発から一歩も二歩も踏み込んでテキスタイル、紡績、原糸まで遡って自動車産業に通じる工業的系列生産体制を確立した。
全調達量の約９割を占める中国には実質的に系列化している６０社８５の生産委託工場を抱えるが、８０人の生産管理スタッフを常駐させて品質管理を徹底。加えて、生産現場経験３０〜４０年のベテラン技術者で“匠チーム”を組織し、工程管理や縫製等の技術を各工場に伝授している。今後、生産管理スタッフは２００人まで増強され、品質管理体制のさらなる強化を図っていく。これらの改革でかつての「安かろう悪かろう」というイメージが完全に払拭されたばかりか、低価格デラックスブランドとしての品質神話さえ確立されつつある。
２０００年１０月には新日鉄製のＥＲＰパッケージが本格稼働。ＳＫＵレベルの販売情報を素資材調達を含めた全生産プロセスに即座に反映する事を狙っている。ファーストリテイリングはもはや小売業の枠を遠く超え、トヨタやＶＷアウディ、ソニーやデルコンピュータといった製造業の最先端ビジネスモデルを追求しているのだ。
これらの改革と大商圏型の都心店／ＳＣ店の拡大、ＴＶキャンペーンを始めとするプロモーション効果（２００１年２月中間期の広告宣伝費は売上対比４．２％の９１．９億円）が重なって、販売効率の爆発的な上昇に繋がったのである。
ユニクロの成長は何時まで続く
ユニセックス・アメカジアイテムの単品大量販売で急伸して来たゆえに国内飽和点への到達が指摘されているが、果たしてそうだろうか。二年前までのユニクロならいざ知らず、すでに企画・生産仕様ともジェンダー分離が完了してアメカジとは次元の異なるＨ＆Ｍ的マスファッションに離脱しているし、レディスやキッズの分野ではまだまだアイテムが揃っていないから成長余地は十分にある。スポーツウエアやスポーツシューズ等も拡充していけば、ユニクロだけでもう二千億円は十分に積み増せるはずだ。これにＨ＆Ｍ的なベーシックモード商品の拡張を加えれば、国内飽和点はさらに先になる。
流行社会学的な視点から、過剰普及による飽き現象が拡がるのではという指摘もある。７０年代末期にブレイクして８０年代に減速したベネトン、８０年代末期にブレイクして９０年代に入って一時、減速したＧＡＰと同様に見れば、ユニクロもそろそろ減速サイクルに入るはずだ。事実、セレクトショップがリードするヤングマーケットでは、「ユニクロではもう買うものがなくなった」という声を少なからず耳にする。昨年１１月にオープンした渋谷の旗艦店ではかつての活況が薄れ、ヤングのユニクロ離れが始まったと囁かれているし、初期に進出した都心店では今年になって前年を割り込むケースも出てきている。
ところが、当時の両者がそれほど変化しなかったのに比べてユニクロの商品は刻々と変質しており、もはやアメカジとかベーシック単品とかでは言い現わせない着装の巾を持ちはじめている。ビジネスモデルは変らなくても個々の商品の市場性は今後も微妙に変化していくはずで、セレクト志向に流れてユニクロ離れが目立つヤング層でさえ、再び振り向かせる変質を見せるかもしれない。すくなくとも、現在のファーストリテイリングはそれを可能とする企画・開発スタッフの陣容を有している。恐らくはここ二年間の異常なペースは今春で収まり、秋冬では既存店が前年を割り込む局面も見られるだろうが、急激な失速や長期的な低迷には繋がらないだろう。
ユニクロは余計なデザイン性を排除したベーシック商品に徹して素材と品目を絞り込み、サプライ効率の向上によるコスト圧縮と大量生産／大量販売という古典的なプロダクト・アウト型のビジネスモデルを実現して来た。が、今秋以降、マーケットのデザイン回帰が急進すれば、そのベーシック絞り込みＭＤとプロダクト・アウト体質が弱点になる可能性は否めない。
そんな指摘にも拘わらず、ユニクロは一段と絞り込みを進めている。年間販売点数は２０００年８月期の２億点から２００２年８月期は４億点を目指しているが、素材数は２０まで絞り込むという。昨年５月に実施した当社の店頭調査では３２素材が展開されていたから、６掛け強に圧縮される事になる。展開品目数も、レディス、キッズでは拡充するものの全体では増やす意向はない。ユニクロが公表した計画数値と当社の調査を総合すれば、１素材当たり展開品目数は２０００年８月期の５．０品目から８．０品目に増加し、１品目当たり販売点数は１２５万点から２５０万点と２倍、１素材当たり販売点数は６２５万点から２０００万点と３．２倍にも拡大する。
では、このプロダクト・アウト型絞り込みＭＤが近い将来、成長の限界をもたらすかというと、必ずしもそうはならないと考えられる。極端に絞り込んだプロダクト・アウト型ライフサイクル・ミックスＭＤというのはアパレル以外のブランド消費財では定着した手法であり、むしろ商品計画精度の低下によるラインナップの分散が業績低下を招くものだからだ。つまり、ユニクロに問われているのはそのビジネスモデルの可否ではなく、次々とパワフルな新アイテムを開発していけるか、旧アイテムとの適確なライフサイクル・ミックスを組んでいけるかというテクニカルな課題に過ぎないのだ。如何に優れた人材が集結したファーストリテイリングにしても、当てる時もあれば外す時もある。要はその確率精度の問題であり、成長力を決定的に左右するものではない。
まことに残念ながら、ファーストリテイリングが急激に成長力を失う決定的要件は、自由競争環境ではほとんど見当たらない。若者離れが指摘されるといっても、セレクトっぽい付加ディティールや付属使いを効かせたベーシック商品を戦略的に仕掛ければ、また流れは変ってしまう。唯一、期待されるのは前述した通り、新アイテム開発や旧アイテムの引っ張りＭＤ手法等でテクニカルなミスを続発して自滅してくれるケースだけだ。ファーストリテイリングがどうなるかという視点と、自社がベーシックＭＤをどうするかという視点は、もう切り離して考えた方がよい。相手のミスに期待して強者の土俵でチャンスを探すのは無謀としか言い様が無いからだ。
ファーストリテイリングの成長力に水を差せるのは、もはや法的規制しかない。とは言え、野菜類の一部で発動に至ったセーフガードは繊維分野では精々、零細企業がとことん追い詰められているネクタイくらいまでで、日系資本がここまで現地に深入りしてしまったアパレル分野では発動は不可能だ。万が一、政治的に発動に至ったとしても、むしろ過去の実績枠でファーストリテイリングの独占を助長する結果になりかねない。近い将来、米国式のスウェットショップ規制法案が成立したにしても、同社の系列工場は軽々と基準をクリアする水準にあるから、これもまた独占を助長する結果になる。残るは独占禁止法くらいなものだが、あの厳しい米国でＧＡＰ社が対象にさえならなかった事を考えれば、これも困難だ。つまり、如何なる法律もファーストリテイリングの躍進を規制することは出来ないというのが結論だ。唯一、足を引っ張るものがあるとすれば、中国の政治的混乱くらいなものだろう。決して低い可能性とは思われないが。
ユニクロの海外戦略はどうなる
８７年に進出したＧＡＰの英国内店舗数は２００１年１月末時点で１８４店。英国の他、フランスに５５店、ドイツに２２店を布石し、欧州域内店舗数は２６１店を数える。昨年だけで英国に５０店、フランスに１３店、ドイツに５店の計６８店を出店しているが、決して順調とは言えない。同社は事業別の売上高は公表していないが、２００１年１月期のインターナショナル・ディビジョンの既存店売上は二桁のマイナス（欧州三国に日本を加えた数字）だし、フランスでは進出以来、単年度黒字になるのに五年もかかっている。
日本市場におけるユニクロの対ＧＡＰ戦闘力（同一立地の販売効率は３倍以上）を考えれば、ＧＡＰからシェアを奪って短期に同規模の市場を確保するのは容易と考えられる。英国内ＳＰＡは日本進出組が悉く苦戦しているから障壁にはなりそうもないし、ユニクロを妨げる力があるのはもはや Ｈ＆Ｍぐらいなものだが、経営的に安定しているとは言い難いし資金力も知れている。欧州での生産拠点開発さえ難航しなければ、計画通りに布石が進むと期待して良いだろう。
その後の米国市場進出には、別の障壁が存在する。最近の米国市場ではＧＡＰ系各業態の低迷やアバークロンビー＆フイッチ等のアメカジ系ＳＰＡの減速・失速、その一方でのＨ＆Ｍの善戦等、アメカジ離れとユーロモード志向が目立っている。その点では同様な変化を見せつつあるユニクロにとって、価格志向も含めて市場性は確実だ。オールドネイビーの品質ではユニクロの敵とはなり得ないし客層も片寄るから、現実的なライバルは米国でもＨ＆Ｍということになろう。とは言え、両者のポジションは同一ではないから、マーケットを分け合って共存する関係が成立するだろう。
問題はむしろ、生産拠点の確立にあると思われる。中国を抑えて独自の南北アメリカ自由貿易圏の強化を図る米国の経済戦略を考えれば、2005年にクォーター割り当て制度が解消されても中国の生産拠点に頼るのは限界がある。結局はメキシコやグァテマラといった中米圏に独自の生産拠点を確立しないとマス・セールスには対応出来ないだろう。加えて、スウェットショップ規制法や移民労働規制法等、様々なポリティカル・リスクへの対応も徹底しなければならないから、英国に比べれば遥かに神経を使う進出になる。
これらの複雑な問題への対応を準備しているうちに、既に日系の大型量販店が進出している中国本土の方が先行することになるだろう。日系量販店からのテナント出店要請に応える形で、単独進出より迅速に進んでしまうからだ。価格の調整が多少は必要だろうが、商品供給や店舗運営は容易だし市場性がジャストミートすることは疑う余地もないから、一気にブレイクするに違いない。
つまり、ファーストリテイリングの海外戦略は米国は少し遅れるにしても総じて順調に進み、計画通りに、あるいはそれ以上に発展していく可能性が極めて高い。結果、欧、米、日、中の世界四大市場とそこへ商品を供給する欧州（東欧、北アフリカを含む）、中米、極東という世界三大生産圏をグローバルにネットする、ファッションビジネスではかつてないサプライチェーンが形成されることになる。これもトヨタやＶＷアウディ、ソニー等ではもう当たり前のグローバル戦略なのだ。ファーストリテイリングという企業の目指す究極はそこにあると見てよいだろう。
