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ファッション販売2001年９月号
『アベイルはポストＳＰＡの星となれるか』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
急成長が注目される「アベイル」
「しまむら」が近隣圏（８千〜一万世帯）のミセス層を中心にアパレルやインナーから寝具までコモディティなソフトライン・アイテムを細かく揃えているのに対し、「アベイル」はコミュニティ商圏（二万五千世帯以上）のヤング〜ヤングミセス層にトレンディなカジュアルファッションのバラエティを提供している。 出店立地は「しまむら」同様、郊外生活圏のロードサイドだが、「しまむら」が幹線生活道から一本入った近隣立地であるのに対し、「アベイル」は幹線生活道に面したコミュニティ立地。この六月で既に３２店に達しているが、主力のフリースタンディングに加えて「しまむら」とのペア店舗が８店、ホームセンター系やＳＭ系のコンビニエンスモール店舗も４店含まれている。
売上は２０００年２月期が前期比２．５９倍の３９億７千万円、２００１年２月期が同１．７８倍の７０億５千万円と急成長しており、２００２年２月期も同１．７７倍の１２５億円を見込んでいる。収益面でも前期までの営業赤字から２００１年２月期には７千万円の営業黒字に転じており、２００２年２月期では売上対比３％の営業利益を確保する見通しだ。
２００２年２月末５２店舗、２００４年２月末１００店舗を計画しており、その時点では営業利益率も８％に達して巡航軌道に載るはずで、最終的には全国五百店舗を構想している。
提供方法が新たなショッピングスタイルを創る
靴や服飾雑貨、アンダーウェア、ソックス、ストッキング、ＮＢジーンズ等は品種品目が台帳型に棚割りされ、カジュアル衣料はテイスト別にフェイスアウトを多用したコーディネイト陳列がされていて、ほぼセルフサービスが成り立っている。レディス側の前に集中レジと修理ミシンがカウンター型にパッケージされ、西大宮店ではインナー＆ソックス／ストッキング売場を挟んだ向かいにレジ・カウンターを向いて集中フィッテングが配されている。
レジ・カウンターと集中フィッティングの配置関係はどの「アベイル」でも大差ないが、レジ・カウンターからの距離や視認性に問題があるし、大型ミラー壁等によるフィッティング＝変身演出といったコスプレ的エンターテイメント性を欠き、はっきり言って芸がない。「アベイル」のコンセプトなら、このパッケージにこそ突出した仕掛けが必要なはずだ。
「オールドネイビー」のようなクラブ・ミユージックやダンシング・セールスクラークといった派手なノリはないものの、磨き上げた御影石の床と統一されたダークネイビーのシステムラック群、４メーター級の天井高と温白（多分３０００Ｋ）のＦＨＴペンダント照明の作り出す店舗空間は十分にゴージャスで、下手に手抜いたＰタイル張り床と白色蛍光灯照明の百貨店より遥かに洗練されている。
品揃えのバラエティと鮮度、ゴージャスな店舗空間、スーパーマーケット型のレイアウトとテイスト別のコーディネイト陳列、集中レジと集中フィッティングのセルフサービスがパッケージされた「アベイル」の提供方法は、都市感覚のヤングやヤングミセスに郊外での新しいショッピングスタイルを喚起するに十分な魅力がある。惜しむらくは営業時間が朝十時から夜八時までと限られる事とエンターテイメント性を欠く事で、顧客層の有職比率の高さとライフスタイル、トレンド感度を考えれば、せめて十時までは営業すべきだし、集中フィッティングにおけるカリスマ・フィッターと大型ミラー空間による変身演出ぐらいは欲しいものだ。
品揃えのバラエティと鮮度が魅力
当社が毎シーズン作成している客層別スタイリングマップと照合してみても、レディスではヤングからトランスキャリアの１６タイプ中、クリエイティブ系とソフトモード系、エレガンスモード系、トラッド系を除いた１２タイプをカバーしていたし、メンズではヤングからヤングアダルトまでの１０タイプ中、トラッド系とユーロセレクト系、モード系を除いた７タイプをカバーしていた。
インベントリーデータを見ても、６月２０日時点の「アベイル」の展開型数はカジュアルウェアだけで７，２００、インナーや雑貨まで加えた総計では８，６００にも達する。ＳＫＵ数では同３１，５５０、３８，９５０にもなるが、在庫点数はカジュアルウェアで２１，０００、総計で３３，７００に過ぎない。カジュアルウェアでＳＫＵあたり０．６６、総計でも０．８６と、各１在庫にも届かない。
「しまむら」同様にＳＫＵあたり各１投入、補充無しを徹底していることに加え、月中に新規商品が投入され月初在庫商品が売り切れていくため、インベントリーデータでは１を割り込んでしまうのだ。実際、ＳＫＵあたり２点以上、投入したのは６月２０日在庫全３８，９５０ＳＫＵ中１，１６０ＳＫＵと２％に過ぎず、カジュアルウェアでは定番ジーンズ等約１％だけと言う。後方にも一切、バックストックは無く、早朝にナイトデポに搬入された当日品出し商品しか存在しない。
鮮度とバラエティに徹した調達
バイヤーはトータル・コーディネイトを重視してアイテムで分けず、レディスのアメカジ系とエレガンスカジュアル系、メンズのアメカジ系とフレンチカジュアル系、靴＆服飾雑貨、インナー＆ソックス、キッズの七人で分担。月火が持ち込み企画の商談日、水木金が展示会や現物調達のメーカー廻りという週単位のスケジュールで動いている。仕入先は全部門計１８０社ほどで毎年、２０社ほど入れ替わるが、バラエティを確保するため、絞り込む訳にはいかないようだ。
各１投入、補充無しが原則と言ってもＮＢジーンズやインナー、ソックス、ストッキング等は例外。ＮＢジーンズでは週単位に補充発注を行っているし、インナーの一部やソックス、ストッキング等はオンラインＶＭＩで自動的に補充されている。
靴だけはカジュアルウェアのようにリードタイムを短縮出来ず、補充分まで発注して確保せざるを得ない状況で、鮮度とバラエテイのメカニズムがうまく回っていない。キッズもメーカーの期中企画がほとんど期待できず、メンズやレディスのメーカーに別注している状況で、やはりメカニズムが回っていないようだ。
販売効率と在庫回転の課題
商品回転は年５回転だが、ＮＢジーンズとスポーツシューズを除けば６回転、レディスカジュアルだけだと７回転している。売上シェアと在庫シェア等から推計したカテゴリー別の商品回転を見ると、高効率なのがレディスのエレガンスカジュアルで９．３回転、メンズのフレンチカジュアルも６．０回転。低効率なのが靴・小物で３．５回転、メンズのアメカジも３．８回転に留まる。インナー・ソックスも５．９回転と、このカテゴリーとしては異常に低回転だ。キッズは売場シェアが３％と扱いが小さいにしても、４．８回転は低すぎる。
メンズとレディスの売場シェアがほとんど同じなのに在高はメンズがレディスの１．４６倍、売上シェアは逆にメンズがレディスの九掛けというアンバランスを是正してメンズを圧縮、レディスを拡大すれば、販売効率も在庫回転も一気に改善出来る。百貨店におけるメンズ売場がレディス売場の４掛けから三分の一という今日、「アベイル」のメンズカジュアルが過大であることは間違いない。
キッズは売場面積シェア１０％程度まで大幅拡張するか撤廃するか、トゥイーンズ売場に大変身するかの選択になるが、「アベイル」の高感度な客層とキッズカジュアルの調達背景の限界を考えればトゥイーンズ売場を選択することになろう。インナー／ソックスや服飾雑貨の低回転は技術的なものだから、その気で改善すれば８回転以上するようになるはずだ。
問題は靴、特にスポーツシューズだが、現状ではバッタ調達を組み合わせでもしない限り改善は難しい。ＮＢでは高鮮度商法が成り立たないから、ＳＰＡ型のＯＥＭ調達に踏み込むか、ＮＢを捨ててカジュアルメーカーの高鮮度商品に絞り込むか（レディス中心になるが）、決断するしかないだろう。
コーディネイト・ミックスの運用が課題
商品の発注時に４ケタのテイストコードを設定してタグに印字しておき、毎月、バイヤーが陳列実験をしてデジカメで撮影。店長会議でテイスト分類の組み換えとディスプレイを指示しているが、トレンド変化の速さと店舗数の拡大に追い付けず、テイスト分類やコーディネイトがかなり混乱している。これでは売り物の鮮度とバラエティを表現し切れないし、選びにくい事このうえない。
これだけのバラエティを活かして毎週のようにインパクトあるテイスト分類とコーディネイト・ミックスを組んでいくのは一流セレクトショップの第一級コーディネーターでも至難の技で、バイヤーが立案して各店のパート＆バイトにやらせていこうという「アベイル」の体制には無理がある。多店化とともにプロパー消化率も低下傾向にあるが、その要因がここにあるとしたら致命的なネックとなりかねない。
「しまむら」式の属性分析を活用しても、鮮度が命のカジュアルでは属性要素を毎月のように修正していかなければ役に立たないし、その結果をテイスト分類とコーディネイト・ミックスに組んでいく高感度な専門スタッフを欠いては「アベイル」の魅力は表現しようがない。鮮度とバラエティ、その新鮮なコーディネイト・ミックスは「アベイル」の命だけに、多店化の障害とならないよう万全の対策が急がれる。
収益性は改善できるか
「アベイル」の物流や店舗運営等の基本的オペレーションは「しまむら」と同じだから、多店化とともに営業経費率は「しまむら」のそれに近付いていく。が、実際の必要商圏は３〜４万世帯と初期の計画より大きくなっており、その分だけ家賃負担が重くなるし、コーディネイト･ミックス運用のコストも加わるから、「しまむら」の営業経費率２２．１％＋３．５％＋会員カード値引き３．４％、計２９％を下回るのは難しい。それでいて営業利益率８％を実現するには粗利益率は３７％必要で、マークダウン・ロスが同じなら値入れ率は４６．７％確保しなければならない。
超百店級のカジュアルチェーンの値入れ率はメーカー企画品仕入れでも５０％を超えるから、「ユニクロ」級からそのワンライン上ぐらいまでに価格を押さえて生鮮カジュアルを別注調達するとして、４６．７％という値入れ率は無理の無い水準と考えられる。この値入れを確保したからといって、鮮度やバラエティが損なわれるリスクはまず無いと見てよいだろう。
「アベイル」はＳＣに出店出来るか
が、現実には大型ＳＣの不動産費負担は重く、利幅の厚いＳＰＡばかりが顔を揃えることになる。そればかりか、利幅の厚いＳＰＡを低家賃で優遇し、利幅の薄い品揃え店には高い家賃を押し付けるのが一般的傾向だから、ますますＳＰＡばかりが並ぶことになる。これではバラエティも鮮度も期待できないから、ＳＣの客層は片寄ってしまう。
「アベイル」にしても粗利益率は３５％と薄いから、不動産費負担力は売上歩合一本でせいぜい８％まで。ＳＣ出店が成り立つかどうか、ギリギリのところだろう。生鮮カジュアルのバラエティを満載した３００坪級スーパーストアの集客力と販売力をデベロッパーがどこまで評価するかだが、導入すれば画期的な効果を発揮するに違いない。
