ファッション販売１月号、『付加価値型ＳＢ戦略でＶ字回復のポイント』

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ファッション販売2002年１月号

『付加価値型ＳＢ戦略でＶ字回復のポイント』

（株）小島ファッションマーケティング代表取締役　小島健輔

Ｖ字回復した中間決算

　ポイントのＶ字回復が際立っている。２００１年８月中間期の売上高は７０億３６００万円と前年同期比２２．８％も増加。前年上半期は６．１％減、同下半期も６．３％減と落ち込み続けていた既存店の客単価が今上半期は０．７％と増加に転じ、同じく客数も前下半期の４．７％減から２．１％増と回復。結果、前年上半期４．５％減、同下半期１０．７％減と水面下で推移してきた既存店売上が２．９％増と増加に転じ、天候要因や曜日進行の追い風が加わった９月度は２９．２％増まで加速している。
　８月中間期の粗利益率は５２．９％と前年同期比３．３ポイントも上昇し、逆に営業経費率は４２．２％と１．３ポイント低下。９９年２月通期決算では３．３％まで落ち込んでいた営業利益率も１０．７％まで上昇し、過去最高率に達した。このＶ字回復はどのような施策によって実現されたのだろうか。

立地と客層に多業態対応

　第一が立地と客層に対応した多業態化によるロスの圧縮とチャンスの拡大。標準化した単一業態を様々な立地に対応させ、どの立地にも客層にもジャストミート出来ないでチャンスを逸っしてロスを肥大化させるナショナルチェーン展開を避け、幾つもの高感度なジュニアチェーンを開発してキメ細かく立地のニーズに対応している。
　多業態化は９２年３月のレディスカジュアル「ローリーズファーム」に端を発し、９４年９月には大型ファミリーストアの「ザ・ワークス」、９９年７月には裏原系ストリートの「エヌフィロー」、同年９月にはアウトレットの「ナインブロックス」、そして２００１年２月には裏原系ボーイライクの「ヘザー」、３月には『和＋アジア』をモチーフにした団塊ジュニア対応の癒し系カジュアル「ハレ」を開発。「ザ・ワークス」は脱ＮＢのＳＢ戦略と立地対応の業態再編でアジアンエスニック調のカジュアルに性格を変え、ＳＢと一致した「グローバルワーク」に店名を変更した。
　９８年２月期には５１．７％と半分を超えていた「ポイント」の売上シェアは今中間期には１４．５％まで低下し、替わって「ローリーズファーム」が２３．６％から４８．３％まで上昇。９９年夏以降にスタートした「エヌフィロー」「ヘザー」「ナインブロックス」「ハレ」の４業態も既に計１５％のシェアに達している。
　この業態再編によって単業態を立地に合わせて運用するナショナルチェーン型の中庸路線に決別し、『ＭＤに合う店しかやらない』というシャープなＭＤが可能となったのだ。

付加価値型ＳＢ戦略への転換

　第二がＮＢ（ナショナルブランド）からＳＢ（ストアブランド）への転換によるポジションと収益構造の確立。９９年２月期時点で既にＳＢ比率９５％に達していた「ローリーズファーム」に続いて、「グローバルワーク」も９９年２月期の３０．４％から２０００年２月期６４．６％、２００１年２月期８８．１％と急拡大して今中間期には９２．９％まで上昇。今期から「ポイント」や「エヌフィロー」でもＳＢ比率が急上昇しており、全業態トータルで９８年２月期の２８．０％から今中間期には８４．２％まで一気に上昇した。　売上の中核を占めていたナイキやＧショック、アビレックス、ノースフェイス等の人気ＮＢを急圧縮してＳＢへ転換する過程では売上が大きく減少し、二年近く販売成績が低迷する踊り場となった。中でも苦戦したのが「ザ・ワークス」で、一時は「ユニクロ」を意識して万人向けのベーシックに流れ、二割近く単価が下がって既存店売上が大きく減少した。が、今夏以降はキャラのあるＳＢが効いて客単価も上昇し、Ｖ字回復軌道に乗った。ＮＢで作ったピーク売上にはまだ届いていないが、ＳＢ化による付加価値創造で収益力はＮＢ主体の時代を大きく超えるに至った。　ＮＢ主体の時代はＳＢもほとんど『メーカー別注』だったがメーカー企画との同質化を離脱出来ず、調達コストの高さもあって見直しを余儀無くされた。現在は『商社経由ＯＥＭ調達』のオリジナルが約８０％を占め、『工場直接発注』と『メーカー別注』が各１０％という調達構成に変化している。　当初上代対比の調達原価率はかつての『メーカー別注』で４６～４７％。現在は『工場直接発注』で３０％、『商社経由ＯＥＭ』で３５％、『メーカー別注』で４３％と、ＳＢの平均調達原価率は３５％強まで低下している。ＳＢ比率の上昇と低コスト調達方法へのシフトによリ、全社粗利益率は９６年２月期の３６．２％から２００１年２月期は４９．７％、そして今中間期は５２．９％まで上昇したのだ。　このような付加価値創造型ＳＢ開発が、社内外に一人のデザイナーもパターンナーも抱えることなく短期に実現された事には驚く他は無い。総ての企画は各業態の数人のバイヤーＭＤによって行われており、雑誌切り抜きのイメージボードや素材見本、サンプル商品の提示から、サポートする商社がデザイン、素材・副資材、生産仕様を組み上げてくれるという（取り組み商社は業態毎に最適企業を選定）。それでこれだけの付加価値ＳＢが開発出来るのだから、ここ数年で開発背景が一変してしまったという事だ。　アパレルメーカーのＳＰＡ化による生産系人材の流出と生産のグローバル化により、商社がエレクトロニクス業界のＥＭＳ（付加価値創造型仕様開発・生産受託サービス業）同様のＡＭＳと化し、ポイントのような中小ロットのＳＢ開発までサポート出来るようになったのだ。

ブランドビジネスに匹敵する付加価値創造事業へ

　このような抜本転換によってポイントはカジュアル専門店という領域を越え、ブランドビジネスに匹敵する付加価値創造事業へと変身しつつ有る。事実、「ローリーズファーム」や「エヌフィロー」「ヘザー」はブランドショップと並んで丸井やラフォーレでも展開されているし、「エヌフィロー」は裏原宿キャットストリートにフラッグシップを構えている。ファッション誌とのタイアップもブランドビジネス同様に仕掛けており、各業態の知名度もストリートブランドの一角を占めつつある。
　ポイントのＶ字回復と変身のシナリオは全てナショナルチェーンのセオリーを否定する所から始っており、既成の事業モデルに囚われない創造性が活路を開いたと賞賛される。付加価値創造型カジュアルチェーンどころか、セレクトショップから裏原系マイナーＳＰＡの手法まで駆使して新たなポジションを創造するポイントの先鋭かつ柔軟な戦略展開は、これまでのカジュアルチェーンには見られなかった画期的なものであり、規模の大小を問わず、多くの専門店やメーカーにチャンスを示唆するものだ。