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ファッション販売2002年11月号
『ラグジュアリーブランドの明暗 ＝突出するルイ・ヴィトン＝』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
ラグジュアリー市場冷却下で突出する「ルイ・ヴィトン」
都内主要百貨店特選ゾーンの夏期商戦（５〜７月）では、既に勢いを失っていたエレガンス系に続いてトレンド系ブランドも多くが水面下に失速。鮮度のあるコンテンポラリー系の人気ブランドは勢いを保ったものの、ラグジュアリーゾーンの勢いは急冷却してしまった。勢いがあるのは話題性のある新ラインでトランタン層やＯＬ層を取り込むプロモーションを仕掛けたブランドばかりで、伝統的なラインを固定客に訴求するエレガンス系ブランドやコレクションのインパクトが弱かったトレンド系ブランドは軒並み前年を割り込んだ。その中で、既存店伸び率でも販売効率でも突出した強さを見せつけたのが「ルイ・ヴィトン」だ。
今夏期の既存店売上伸び率ではコレクション人気が復活した「ジル・サンダー」、若向けのニューラインを次々と打ち出して急伸する「クリスチャン・ディオール」に続いてベスト３に位置しているが、国内売上一千二百億円級の巨大ブランドとしては驚異と言うしかない。しかも、長期に渡って安定した二桁成長を続けているのだから、人気やプロモーションの上手さでは語れない実力を評価すべきであろう。販売効率でも季節的にベスト２となる事はあっても年間では長期に渡って段突首位の座を維持しており、近年は「カルティエ」「エルメス」が続いている。
ここまでがラグジュアリーブランドの揺るぎなきベスト３であり、以下はコレクションの出来やプロモーションに左右されて効率が不安定なファッションビジネスと区分けせざるを得ない。「ルイ・ヴィトン」は売上規模でも成長力でも販売効率でもベスト３のトップに立ち続ける化け物ブランドであり、それを実現したルイ・ヴィトン ジャパンは精緻なマーケティングとマネジメント、ＳＣＭによってファッションビジネスを超えたエクセレント・カンパニーと評価されている。
独走するルイ・ヴィトン ジャパン
ＬＶＭＨグループの日本法人は昨年末時点で２５社を数え、２００１年度の売上高は約２０６０億円と国内アパレルメーカー第２位のワールドの連結売上（２１９８億円）に迫り、営業利益は３５９億円と同首位のファイブフォックス（２２８億円）を遥かに上回る。その中核企業がルイ・ヴィトン ジャパンであり、２００１年度（１〜１２月）の売上は１７．５％増の１１７９億円、２００１年３月決算の申告所得は２５６．５億円に達っする。グループ日本法人合計売上の６割近く、利益は７割強を稼ぐのみならず、ＬＶＭＨグループ本体にビジネスモデルの範を示す別格のリーディングカンパニーと位置付けられている。
２００１年３月期の売上対比申告所得は２５．６％とラグジュアリーブランド日本法人の中でも突出して高く（９２年以降、２２．２％〜２６．４％と高水準で安定）、エルメス・ジャポンもグッチグループ・ジャパンもシャネル日本法人も、率でも額でも遠く及ばない。国内ファッション企業全体で見ても、来期はルイ・ヴィトン ジャパンがファーストリテイリングを逆転して利益額首位に立つ可能性が高い。 他のラグジュアリービジネス日本法人では「カルティエ」「ダンヒル」等を展開するリシュモン・グループの売上が８６３億円に達するが、ＬＶＭＨグループ日本法人の半分にも満たず、ルイ・ヴィトン ジャパン１社にも及ばない。１０年前は拮抗していた「グッチ」「シャネル」「エルメス」等はいずれも４００億円台と、大差がついてしまった。
「ルイ･ヴィトン」ブランドの世界売上は公表されていないが、９７年度からの４年間で２倍の３０４８億円まで拡大したと推測されている。単純計算すればルイ・ヴィトン ジャパンは世界売上の約３９％を占め、平行輸入や日本人観光客の海外購入も含めた日本市場依存度は６５％に達すると推計される。ルイ・ヴィトン ジャパンの卓越したマーケティングとビジネスモデルには後で触れるとして、日本の消費者を捉えて離さない「ルイ･ヴィトン」そのものの魅力の要因はどこにあるのだろうか。
「ルイ･ヴィトン」ブランドの魅力とは
その「ルイ･ヴィトン」が大衆に拡がる契機となったのが、１９７６年のパリにおける多数の並行輸入バイヤーも含む日本人客の殺到であった。以降、「ルイ･ヴィトン」の大衆化とビジネスの拡張はマーク・ジェイコブス起用によるファッションブランド化戦略開始まで、日本市場を範として進む事になる。今日に至るそのファッションブランド化戦略は当時のバブルに沸く米国市場を第一義としていたが、９．１１テロとＩＴバブルの崩壊によって再び日本市場軸に回帰している。
「ルイ･ヴィトン」は工業文明の進化とともに旅行ライフスタイルを革新して機能性と耐久性への信頼を勝ち取り、同時に革新性と伝統の両面の名声を得て揺るぎないブランドとなったが、ブランド確立の起点となったモノグラム柄も大衆化の契機も成長へのビジネスモデルも皆、大なり小なり日本からやって来たという特殊事情がある。
日本市場における「ルイ･ヴィトン」人気の根強さは、機能性と耐久性への信頼、革新性と伝統の両面の名声、フランス製品への憧れといった世界共通のブランド評価に加えて、モノグラム柄やダミエ柄への民族的な親しみ、日本人が国民的に憧れた最初の仏ブランドであったという刷り込みを忘れてはなるまい。合理的な価格設定がもたらした『高価だが手の届く機能的で耐久性のある生活用品』という認識に加え、このような経緯ゆえの親しみが“３人に一人”という普及率に至っても成長を継続する源泉となっているのではないか。
この特殊事情は別として、「ルイ･ヴィトン」は魅力を維持・向上させるべく新商品開発を着実に積み上げて来た。機能的な新デザインの投入はもちろん、８５年にはカラフルな“エピ”ライン、９５年にはメンズ主体の“タイガ”ライン、９６年にはダミエ柄の復刻（９８年からレギュラーに）と鞄のラインナップを拡充。９８年以降のファッションブランド化戦略ではエナメル加工の“モノグラム・ヴェルニ”ラインを加えるとともに、プレタポルテ、シユーズ、ステーショナリーを加えて鞄の「ルイ･ヴィトン」の枠を超え、機能性と耐久性に裏付けられたコンテンポラリーなフルライン・ラグジュアリーブランドへと脱皮した。
今の「ルイ･ヴィトン」の勢いは鞄ブランドとしての根強い支持に９８年以降のファッションブランド化戦略によるライン拡張と人気の拡がりが重なったものであり、商品ラインのさらなる拡充によって加速される事はあっても、円安で大幅に価格が上昇でもしない限り急激な冷却は考え難い。
四半世紀を要して磨き上げたビジネスモデル
当時はまだルイ・ヴィトン社が２店しか直営店を持っておらず卸しに依存する状態だったため、秦氏の提案は段階的に実行された。まず７８年に日本支社を開設して商品供給を自社直輸入に統一。高島屋等６店の百貨店内ブティックに販路を絞った。売場と在庫を自社管理下に置いて店舗イメージも統一したが、この段階では売場も販売員も百貨店からの借り物だった。
流通の一本化と販売拠点の集約によってコストが削減され、それまで百貨店や商社、並行輸入業者がそれぞれに買い付けて仏店頭の２〜３倍で販売していた価格を為替にスライドする１．４倍までの変動定価制に訂正。これによって『高価だが手の届く機能的で耐久性のある生活用品』という評価が定着し、普及率の上限が大きくかさ上げされて今日の巨大マーケットに成長する契機となった。
８１年にルイ･ヴィトン ジャパンを設立して秦氏が代表取締役に就任して以降、路面主体に直営店を開設していき、店舗運営と販売、顧客管理やロジスティックス等のノウハウを蓄積して時期を待った。そしてファッションブランドへの世界戦略が始まった９８年、大阪心斎橋に直営７店目となる大型路面店を開設するのと前後して、百貨店内ブティックをすべて自社社員で運営する本当の直営店に切り替え始めた。同時にファッションブランド化戦略で拡張されたラインナップを展開すべく店舗の大型化、生産ラインから店頭フェイスまでのＳＣＭを完結すべくバックヤードまでの標準化が始まった。
バッグのみ展開する１００坪級店、バッグ＋靴展開の１３０坪級店、衣料品を加えた２３０坪以上のフルライン店の３タイプ（それぞれ売場面積の３割に相当するバックヤードを含む）への集約がそれだが、この過程で発生しているのが拡張不能な小型店の退店だ。２０００年の東急本店、京都大丸に続いて、２００１年秋には心斎橋大丸のブティックを閉鎖。７０坪で年間２３億円（坪効率３２８６万円）を売り上げる超高効率店を惜しげもなく捨て去るところに目的達成への戦略意志が伺える。
９月１日の表参道旗艦店オープンで直営は８店舗に、百貨店内ブティック３６店を加えた総店舗数は４４店となったが、２０００年から総店舗数は減少（８月に青山店と赤坂店を閉店）。２００１年度の１店当り売上は２６億２０００万円に達し、９２年度の１３億３７５０万円からほぼ倍増している。ルイ･ヴィトン ジャパンは今後も拠点数を抑えて大型化と標準化、品揃えの拡充とイメージ向上、店舗運営とサプライの効率化を押し進め、ビジネスモデルに磨きをかけていくに違いない。
秦氏が提案したラグジュアリーＳＰＡ構想は２０年の蓄積を経てファッションブランドへの世界戦略によって成就の機会を得、店舗の標準化に加えて東西の物流センターを核としたロジスティックスが本格稼動すればビジネスモデルはほぼ完成する。一気呵成に駆け上がったかに見えるルイ･ヴィトン ジャパンのビジネスモデルだが、実にその完成には四半世紀を要したのである。
