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ファッション販売2003年5月号
『ＧＡＰ、無印、ユニクロが復活する時』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
転落した世紀末の勝ち組復活を問う
各社とも戦略の見直しとビジネスモデルの修正を急いでいるが、一度失われたブランド価値と顧客支持の回復は容易ではない。新たなマーケット環境への適応は不可欠だが、安易な情況対応はブランドの価値をさらに希薄化して「格」を落としめかねないからだ。情況対応の技術的修正では落ち止める事は出来ても再成長に転ずる事は困難で、ブランド・ポジションを再確立して新たな時代のパワーコンセプトを訴求する必要がある。三者の復活の可否とその時を占うには、このような視点が不可欠だ。
ギャップ社の既存店売上は昨秋以降、日米ともに前年を超えており、良品計画のそれも今２月にはプラスに転じた。前二社に約１年半遅れて失速期に突入したファーストリテイリングは依然として大巾マイナスを続けているが、様々な角度から改革を進めている。ギャップ社と良品計画は長らく続いた低迷を脱して再成長に転ずるのか、ファーストリテイリングも彼等を追って浮上していくのか、各社の最新動向を踏まえて検証してみた。
ベーシック回帰で復活した「ギャップ」
これらの施策が奏功して２００２年１０月、既存店売上は１１％増と急浮上し、第３四半期計（８月〜１０月）でも２％増と水面に出た。その後も１１月が９％増、１２月が５％増、１月は１６％増と跳ね上がり、第４四半期（１１月〜１月）計では８％増と、絶好調だった９９年第２四半期（５月〜７月）以来、１４四半期ぶりの水準まで回復。米国内の「ギャップ」＆「ギャップキッズ」が４％増、海外が６％増、「バナナリパブリック」が５％増、「オールド・ネイビー」は１４％増と、全業態が回復している。
２００３年１月通期決算では前半期の不振が足を引っ張って売上高こそ１４４．５億ドルと４．４％増（既存店売上は３％減）に留まったが、マークダウンの圧縮で粗利益率は推定４６．５％と前年から４．１ポイントも上昇（速報発表では商品原価に含まれる不動産費が不明のため、粗利益率は推定値）。営業利益率は３．８ポイント上昇して５．５％まで回復し、前期の７７６万ドルの最終赤字から４億７，７４６万ドルの税引後純利益を計上するまで持ち直している。
ギャップ・ジャパンはジャパンフィットや日本専用モデル投入等で２００１年秋冬期に米国に先行して一度回復したが、その後は再失速。２００２年春から米本社商品部内に６０名体制の日本向け開発チームを組織して秋物から着手し、店頭ではセレクトショップ流のスタイルミックス訴求も導入した事が功奏して２００２年９月には本格浮上。冬商戦では一段と加速している。
米国本社の政策を徹底させる中央集権体制から各国の実情に合わせたマーケティングを重視する方針に転じて以来、日本市場向け商品開発や日本独自のＶＭＤ手法の許容等が成果を挙げており、フランスや英国でも同様なローカル対応が進められるものと期待される。
ギャップ社の好不調サイクルと再成長の条件
「ギャップ」が国民的ブームとなった８９年上期から９２年上期までの７半期の好調のあと、７半期の紆余曲折を経て９５年下期から９６年上期は短期的に復調したが、９６年下期から９７年上期は再び失速。ベーシック回帰に転じた９７年下期から９９年下期までの５半期の好調の後、２０００年上期から失速して２００２年上期まで５半期低迷。日本では２００２年９月から、米国でも同１０月から回復に転じているが、このサイクルから見る限り、ギャップ社は次の好調期に入ったと見てよいだろう。
但し、これまでのサイクルが繰り返されるとは限らない。なぜならギャップ社の米国内総店舗数は２００３年１月末時点で３，５９２店（「ギャップ」＆「ギャップキッズ」２，３０９店、「オールドネイビー」８４２店、「バナナリパブリック」４４１店）にも達し、飽和感が否めないからだ。
全米ＲＳＣのうち効率が期待できるのは精々１，０００強で、大都市のダウンタウンまでフルに押さえても「ギャップ」の適正店舗数は１，３００店が限界。不振店を１５０店ほど閉鎖して店舗網を適正スケールまで縮小すれば、『ベーシック回帰＋新鮮ライン投入』という定石で回復のシナリオに乗せられるはずだ。２００２年１０月末から２００３年１月末にかけて「ギャップ」の店舗数は２７店減少しているが、回復を確かなものとするにはスクラップを加速させる必要があろう。
「ギャップキッズ」は現在、８５０店程度だが、これは「ギャップ」と同数近くまで伸ばす余地がある。「バナナリパブリック」は価格帯や洗練された感性から見て現在の店舗数は限界に近く、コンセプトをシャープに保って店舗数を増やす事なく高効率店に集約していくべきであろう。低価格ファミリー対応という原点に回帰した「オールドネイビー」はディスカウントストア等との競争力を回復させ、ＲＳＣの店舗を撤収して本来のパワーセンター立地やダウンタウンに集中すべきだ。そのポジションなら店舗数はまだ限界ではなく、１，２００店までは間違いなく伸ばせるだろう。
ギャップ社は各業態を本来のポジションに回帰させて店舗展開と商品政策を再構築すれば、各業態のコンセプトパワーが復活して新たな成長期を開く事が出来る。まさに『Ｂａｃｋ ｔｏ ｔｈｅ Ｂａｓｉｃ』の王道こそがギャップ社の採るべき選択なのだ。偉大なミッキーの後を請けてディズニーのグローバル・テーマパーク会長から転じた新ＣＥＯポール･プレスラー氏が同様な戦略を採るなら、ギャップ社は『世界最大最強のＳＰＡ』の座を再び揺るぎないものと出来るであろう。
落ち止まった良品計画
「無印良品」失速最大の元凶が衣服・服飾雑貨で、同期の直営既存店売上は２１．３％も減少。粗利益率（卸含む）は前期の４６．１％から４３．０％まで低下した。２０００年２月期までは高粗利の衣服・服飾雑貨のシェア上昇が収益力向上に直結していたが、大量の不振在庫を処分する等、一転して不振の元凶になってしまった。
が、大型店の閉鎖や不採算店の撤収、商品ラインの整理圧縮等のリストラに加え、「無印良品」本来の人の手の温もりを感じさせるナチュラルな味わいへの回帰が進むにつれ、２００２年度に入って業績悪化に歯止めがかかり始めた。第３四半期までの累計（３月〜１１月）では直営既存店売上が７．６％減と依然、マイナスで総売上も４．３％減少しているが、営業利益は０．２％増、経常利益も３．１％増とかろうじて増益に転じている。前年に伸ばした反動もあって食品が伸び悩む一方、お荷物だった衣服・服飾雑貨の直営既存店売上は８月、１１月と前年を超え、今２月は１１．７％増と本格回復。三部門合計でも３．１％増と１７ヶ月ぶりにプラスに転じ、２月本決算での浮上も確実となった。
『無印神話』復活への確かな手応え
スーパーストアブームに便乗した大型店の開発は品目数の無理な拡張によって強行されたものであり、素材や生産方法までこだわって開発された生活アイテムという『無印神話』を裏切って顧客の離反を招き、販売効率低下と在庫ロス肥大に直結したばかりか、『無印神話』崩壊のきっかけとなってしまった。２００３年３月以降は２００〜２５０坪級に絞って出店を再開するとの事だが、実力を超えた大型店開発に終止符を打って適正スケール店舗に集約していくという姿勢は『無印神話』復活への第一歩と評価すべきであろう。
出店戦略の転換とともに評価されるのが低価格戦略からの脱却だ。業績急落下で同社は割高感による客離れが低迷の要因と錯覚し、対低価格ＳＰＡ、対百円ショップの価格競争力強化が不可欠と判断。一部商品に限定していた価格引き下げを拡大していった。２００１年秋には衣服雑貨１８２品目で平均１２％、生活雑貨３５９品目で平均２３％、食品１０品目で１５〜２５％の値下げを断行。婦人の綿混デニム・ストレッチパンツ等は２，５００円と、当時のユニクロを潜る価格に設定している。
ストイックなまでに余分な機能や装飾性、過剰な仕上がり姿や物流加工を否定して『訳あって安い』という神話を築いた「無印良品」だが、顧客が求めていたのは価格だけではなかった。低価格ＳＰＡや百円ショップとの競争に追われて自身の存在意義を見失った「無印良品」にとって、素材や生産方法までこだわって開発された生活アイテムという『無印神話』の再確立こそが急務だったはずだ。
生活雑貨では今春から海外の著名デザイナーとのコラボレーションによる「ワールドムジ」の展開を開始。衣服・服飾雑貨では（株）ヨウジヤマモトに総合的な企画ディレクションを委託し、人の手の温もりを感じさせるナチュラルな生活衣服という「無印良品」の原点への回帰を図っている。２月には２７店限定で５２品番を投入したが、何処にも「ヨウジヤマモト」の表記がないにも係わらず、これら店舗の衣服・服飾雑貨売上は２０％増に近いペースで推移している。
業界では（株）ヨウジヤマモトへの委託によって無印がクリエイティブに変身するのではという誤解もあるようだが、それは本質と大きく異なる。今回の取り組みは「無印良品」本来の持ち味を再興するのが目的であり、良品計画の衣料･服飾雑貨開発スタッフが（株）ヨウジヤマモトの指揮監督下に移籍する一方、山本耀司氏自身も無印のアドバイザリーボードに参画して『無印神話』復活への全般的なアドバイスを行っている。
新開発体制による商品を見て触った限りでは、この目的はストイックに追求されており、「無印良品」本来の味わい復興の手応えが十分に感じられた。売場にはビジネス関連など従来の開発手法による在らずもがなの商品もまだ数多く残されているが、味わいと面の差は歴然としている。
今秋からはヨウジヤマモト・ディレクション商品に全面的に切り替え、『無印神話』に恥じないこだわった商品開発によって品質と面感を向上させ、中心価格帯も昨秋の１，９００円〜２，５００円から２，５００円〜３，５００円に引き上げる計画と聞くから、「無印良品」の衣料･服飾雑貨の人気回復は確実と見てよいだろう。
『無印神話』復活と再成長への残された課題
ひとつは依然、店頭売上の半分近くを占める大型店内インショップやＦＣ店等の商品供給チャネルの存在だ。コンセプチュアルなＳＰＡ事業のように言われながら、商品供給売上を小売換算すれば直営店売上は５１．８％に過ぎないから（２００２年第１〜３四半期）、ロジスティックスとそれにともなうコスト構造の問題は抜本解決が難しい。加えて、量販店内の安普請なインショップを残したままではブランド神話復活の足も引っ張られざるを得ないだろう。西武百貨店のリストラの過程で同社内インショップが直営に移管されるという救いはあるものの、ファミリーマートや西友への商品供給を残したままでは本質的な解決にはほど遠い。
残るひとつは、神話が復活しても再成長を担う新チャネルの目処が立っていない事だ。開発ラッシュが終焉した今となっては郊外大型ＳＣへの出店チャンスは限られるし、都心のファッションビルや駅ビル、路面店のコストを吸収できる高販売効率モデルが読めている訳でもない。駅構内のキオスクモデルにしても、未だ商品構成も採算性も確立できないでいるのが実情だ。 残る最大期待モデルはコンビニ銀座のバラエティストアモデルだが、ファミリーマートへの商品供給もあってか未だ研究開発にも着手していない。開発に成功すれば千店級のバーチャル直営型ＦＣ展開が期待できるバワーモデルだけに、チャンスロスの巨大さが悔やまれる。いったい良品計画は神話復活後の再成長戦略をどう考えているのだろうか。３月８日付け日本経済新聞の見開き広告では『無印神話』復活への自信を優れた長文で高らかに宣言しただけに、ぜひとも明確にしてほしいものだ。
ファーストリテイリングの再建策に疑問在り
現在取り組んでいる業績回復策は、１）ジェンダー分離による女性向け商品強化、２）ファッション要素の適度な導入、３）シーズンサイクルの年６回への倍速化と開発期間の大幅短縮、４）ベビーからキッズまで子供向け商品の拡充と展開店舗の拡大、５）棚割型の単品集積一辺倒からルック提案を強化したＶＭＤへの転換、６）スーパースター店長制の拡充による個店対応力の強化、７）最適生産･販売へのＳＣＭ精度向上、８）カリスマ経営からチーム経営への転換等だが、これらはギャップ社の過去の浮上策から見てもは極めて適確と評価される。
ただし、ファッション要素の導入はギャップ社では裏目に出て回復を遠ざける結果となっているから、ギャップ社同様に『ベーシック』を原点とするファーストリテイリングにとっても、そのさじ加減には細心の注意が求められよう。そこに立ちはだかるのが、高感性な若者が集まる都心店とファミリー客を中心に老若男女が生活衣料を求めてやってくる郊外やルーラルの生活圏店舗のギャップである。
業態分割こそ再成長の必須条件だ
が、都心店はともかく生活圏の店舗においては、それらが裏目に出ないという保証は無い。事実、ギャップ社においては「オールドネイビー」のヤングファッション偏重がファミリー客を遠ざけ、大きな落ち込みを招くという大失策を演じている（現在はファミリー回帰で急回復している）。ファッション化を再成長の武器としたいなら、ファーストリテイリングはギャップ社の失策に学び、若者向けの都心店舗とファミリー向けの生活圏店舗の業態分割を急ぐべきではないか。
大商圏店舗はファッション性を高めて洗練されたＶＭＤに転換し、「ギャップ」や「Ｈ＆Ｍ」と覇権を争うグローバルブランドに変身させて都心や欧米に拡大する。生活圏店舗はファミリー商品を拡充して大型化するとともに価格をワンランク下げ、単品集積ＶＭＤの提供方法を維持して郊外やルーラルと中国に展開する。この割り切りを欠いてはファッション化が裏目に出るリスクを否定し切れないし、生活圏店舗に配慮しては都心店のファッション化も徹底しようがない。
クリエイティブ・ベーシックの潮流に乗れるか
９４年にはメジャーな潮流に台頭するであろうクリエイティブ・ベーシックを次の成長の武器と出来るか否かが、ファーストリテイリングのもうひとつの踏み絵となるのではないか。そのためにも、業態分割の課題を解決しておく必要があろう。
