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販売革新2002年１月号
『イオンＶＳイトーヨーカ堂 ＧＭＳ戦略を比較する』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
ＧＭＳの二強が轡を並べた大和オークシティ
注目されるのはイオンとイトーヨーカ堂が古淵（相模原）以来、８年ぶりに歩を合わせて出店した事。マイカルが破綻し、ダイエーも先行き不安を払拭出来ない現在、ＧＭＳの覇権を争うのがイオンとイトーヨーカ堂である事は衆目の一致するところ。その両社が同一商業施設に揃ってＧＭＳ業態を出店したのだから、注目されて当然であろう。
ブリッジで繋がってはいるもの別々に開発された事実上、並立する別個の商業施設である事は否めないが、開店直後はブリッジを行き来する客で何度もパニック寸前になる等、客側はひとつの商業施設と受け止めている。建築位置を合わせてブリッジで繋ぎ、開店日を合わせるだけでも両社の調整は大変だったようで、ブリッジ上の混雑をベンチを移動して解消する算段さえつけられなかった。
両社のＳＣ構成の考え方、ＧＭＳ業態の方向性の違いが露骨に出ている反面、互いに学び合って近似した部分も見られるなど、極めて興味深い。ＳＣ構成では、イオンが独立したモール構造にこだわって、窮屈な三角型モールに変則的なテナント配置というギリギリの着地になってしまった一方、イトーヨーカ堂も旧態な箱型コンセ配置からは一歩、脱却して一直線のモールを通したものの、窮屈な通路で客が押し合う情況を招くという、別々な施設計画の無理が露呈していた。それは駐車場への出入りでも同様で、オークシティ周辺の道路はパニック的な渋滞が長時間に渡って続いていた。ひとつのＳＣとして開発出来なかったゆえとは言え、これほどの混雑と渋滞を招く大型商業施設が果たして必要なのか、考えさせられる事例と言えよう。
対極と近似の両社のＧＭＳ
イオンのＧＭＳは最近の疑似スーパーセンターたるニューニューＧＭＳ路線上のもので当然、各フロアともモールに面した中央部分に集中レジが配置されていたが、壁面のカテゴライズされた売場から集中レジへの誘導表示はやや強引で不親切な印象を免れない。集中レジを徹底し切るのは困難なようで、配送やクレジット処理を要する家電等の高額商品の売場では個別対応のレジカウンターが設置されていた。
合理性を欠く高い天井までの商品陳列も消え、柱巻きはイトーヨーカ堂とほぼ同じ２７０センチまでの陳列・演出、３００センチまでのサインボーダーという在来型に後退。戦略的アドバンストと現場の現実との現段階での妥協点が見い出されていた。
イトーヨーカ堂でも二階の肌着売場と三階の日用雑貨売場でイオン流の集中レジ方式を導入していたが、他の売場ではこれまでの個別売場精算方式を踏襲。柱巻きや壁面もこれまでよりは上部までディスプレイされていたが合理性の範囲内で、２７０センチまで陳列・演出、３００センチまでのサインボーダーと、期せずしてイオンと同じになっていた。
このように表現すると両者は随分近づいたように思えるかも知れないが、実際の印象は大きく異なる。それは両者が志向するＧＭＳの姿が根本的に異なる事に起因している。
イトーヨーカ堂の二階ではスポーツウェアで「ナイキ」と「アディダス」、スポーツシューズでは両者に加えて「プーマ」「ニューバランス」「フィラ」「スケッチャー」等、アダルトカジュアルでは「マンシング」「クロコダイル」と各売場で人気ＮＢを強力に打ち出し、「ピコ」のファミリー展開ショップをエスカレーター前に設置。一階の婦人服でもカシミヤやアンゴラのファー付きコートを強力に訴求していた他、各所でベンダーと組んだブランド訴求を展開。これまでの単品集積陳列に加えて、百貨店平場のようなコーディネイト演出やＳＰＡ流のマネキン群演出にも力を入れていた。
「ＩＹベーシック」等による価格訴求や単品集積も各所で展開されていたがＮＢ訴求や品質訴求、華やいだコーディネイト演出の方が目立ち、疑似百貨店志向という方針が如実に現れていた。
一方のイオンではＮＢは強調されず、カテゴリー毎の品種品目構成と迫力ある単品集積が重視され、季節商財の訴求が徹底されていた。百貨店的なディスプレイ演出は限定的で、ひたすら合理的に標準化された迫力ある単品集積陳列と天井までの壁面演出に注力。５００円フリースの山積みを筆頭に「トップバリュー」による低価格訴求が各売場で前面に打ち出され、エブリデイ・ロープライスのスーパーセンター志向が色濃く現れていた。
ともにＧＭＳという枠内にありながら、両者は正反対の方向を志向している。それぞれに調達や物流、店舗運営での矛盾を抱えながら、ＧＭＳという殻から抜け出そうとしているかに見えるが、イトーヨーカ堂はＧＭＳの枠を抜け出す気はさらさら無く、枠の中での時流対応と効率を追っているに過ぎない。イオンは本気でスーパーセンターを志向しているのかも知れないが、やればやるほどＳＣ戦略との矛盾が肥大していく。広域から集客して成立する大型ＳＣはアンカーに疑似百貨店を必要としているし、スーパーセンターはエブリデー・ロープライスに徹して足元商圏の制圧を志向する。イオンＳＣとイオンＧＭＳは、まったく逆を向いているのだ。
決算に見る両者の変化
既存店売上は１％減と、２０００年２月期の８％減、２００１年２月期の６％減からはマイナス巾が縮小。総売上高も２．８％増の７３９０．９億円と三期ぶりに増収に転じている。粗利益率は２７．６％と前中間期から０．３ポイント低下したものの、９３年２月期以降、悪化し続けていた営業経費率は２６．６％と前中間期から０．２ポイント改善。９１年２月期の６．０％をピークに低下し続けていた営業利益率も、テナント料等のその他収入の増加もあって２．４％と前中間期比０．１ポイントの低下に踏み留まった。
一方、２００１年２月期決算では売上高のみならず営業利益高／率でもイトーヨーカ堂を抜き去ったイオンだが（不動産収入と不動産コストを相殺した実質営業利益高では推定１３７．１億円と、イトーヨーカ堂の１９４．９億円に届かなかった）、今中間決算では前期の大量出店（ＧＭＳだけで１９店）にも拘らず総売上は４．７％の増収に留まり、既存店売上も２．９％減と減速した。粗利益率は２５．８％と前中間期から０．１ポイント改善、営業経費率は２９．５％と同横バイで、営業利益率は１．３％と同０．１ポイント改善されたものの、営業利益高は１００．９億円とイトーヨーカ堂（１７６．９億円）に再逆転されてしまった。
既存店前年比を部門別に見るとイトーヨーカ堂では衣料品と住関連が大きく回復、イオンでは逆に衣料品の落ち込みが目立つ。粗利益率でもイトーヨーカ堂の衣料品が前中間期比１．９ポイント改善されているのに対し、イオンのそれは０．８ポイントの改善に留まっている。あくまで外部からの推測だが、イトーヨーカ堂が過度な絞り込みを一服させて、既存ベンダーや商社との取り組みで品質とバラエテイの訴求に転じたのに対し、イオンは自社開発の低価格商品に集中してバラエティの減少と単価ダウンを招き、売上を落としたのではないか。
両者の逆転と再逆転には、もっと本質的な背景も影響している。
接近し再反転した出店立地
一方、ダウンタウンの駅前立地からサバーブに歩を移して来たのがイトーヨーカ堂で、新設ＧＭＳ業態の平均５ｋｍ圏人口は９７年２月期の４７６、５５５人から２０００年２月期には２７４、４２４人まで縮小し、イオンとの商圏密度格差はかつてほどではなくなった。が、２００１年２月期は再び木場店、東大阪店、エスパ川崎店等の高密度立地店舗を出店して平均３４７、５６８人と増加に転じ、出店政策の転換を感じさせた。
ＳＣ戦略とニューニューＧＭＳ戦略という相反する戦略の矛盾から経営効率が翳り始めたイオンは大店立地法施行を機会に両者の分離を志向し、ダイヤモンドシティは大都市サバーブの広域型ＳＣ開発、イオンモールはローカルの広域型ＳＣ開発、イオンのＧＭＳはルーラルの広域商圏やサバーブの足下商圏を制圧へと、道を分かち始めたようだ。となれば、イオン系ＳＣのアンカーとして疑似百貨店型ＧＭＳを別途に開発するか、百貨店や他社ＧＭＳを導入するか、次の手を打たざるを得なくなる。
イトーヨーカ堂の出店戦略再転換は、商圏密度の薄い郊外店舗の効率の低さと自社ＭＤとのギャップに音を上げ、人口都市回帰の流れに乗って経営効率の読める高密度立地への回帰を決断したものと思われる。とは言え、かつてのようなターミナルに戻る訳ではなく、大都市サバーブの高密度立地に疑似百貨店型の大型店を出店していく事になるだろう。その視点に立つなら、今回の大和店はイオンよりイトーヨーカ堂に適した物件と言うべきかも知れない。
業態革新ではイオンがリード
店舗資産の入れ替え以上に格差がついているのが業態革新だ。２０００年１１月の山形南店（１４，６０７平米）を皮切りに実験が進められて来たのが疑似スーパーセンター志向のニューニューＧＭＳで、フロア別の集中チェックアウト、５ｍの天井高とその高さを利用した単品大量陳列、５ｍ巾の主通路等、新たな試みが取り入れられている。
２００１年１月に二号店となる四日市北店（１５，５００平米）を開設した後、６月にはワンフロア・ワンチェックアウト方式の五城目店（１０，５２０平米）を開設。五城目店と同規模の通常店舗のレジ台数は約６０台に及ぶが同店では２８台に収まり、社員数／パート数も従来の半分で済んでいるという。 ワンフロア・ワンチェックアウトのスーパーセンター型店舗までは徹せなくても、フロア毎の集中チェックアウトと長尺レイアウトの提供方法はワンストップ・ショッピング効率と運営効率の両面から不可欠だ。カテゴライゼーションを脱して提供方法の統一に乗り出しているのはニューニューＧＭＳ開発を進めるイオンだけで、イトーヨーカ堂を始め、他社はカテゴライゼーションから一歩も抜け出せないでいる。
効率追求が自滅を招く
今中間期の部門別の粗利益率（関連会社等への商品供給除く）も、衣料品ではイトーヨーカ堂の３８．６％に対してイオンは３４．０％、住関連では３０．１％に対して２１．３％、食品は２７．２％に対して２３．８％と、いずれもイトーヨーカ堂の方が圧倒的に高い。全社ベースの交叉比率（粗利益率×商品回転率）はイトーヨーカ堂の２５２．３に対してイオンは１２５．８とほぼ倍の開きがあり、商品効率という点ではイトーヨーカ堂が依然、遥かに優っている。
が、効率優先の商品経営がイトーヨーカ堂を追い詰めている事も否定出来ない。効率的な調達政策、すなわち自社都合の品種／品目の絞り込みが品揃えの魅力を損ない、顧客離れを招いて来たからだ。最もその傾向が強いのが衣料部門で、今中間期の既存店売上も４％減と前期の９％減からは改善されたものの、１％の増収に転じた食品、１％減に留めた住関連とは格差がある。イオンの既存店売上も食品の０．１％増、住関連の２．７％減に対して衣料品は８．１％減とイトーヨーカ堂以上に落ち込んでいるが、自社開発強化による品揃えの絞り込みと単価減少の影響が大きい。
イトーヨーカ堂の衣料部門がようやく行革の弊害を脱して品揃えの魅力を回復しつつあるのに対し、イオンはエブリディ・ロープライスの自社開発戦略が品揃えの魅力を損ない単価を低下させるという弊害を起こしている。トップダウンの戦略アドバンスと売場の現実、その乖離と融合を繰り返す両者の関係は今後とも流動的であり、一時の視点で見るべきではない。
現在の両者のスタンスと実力を総合すれば、大和のような高密度立地では疑似百貨店政策のイトーヨーカ堂の方が有利だが、人口密度が薄い外郭サバーブや地方都市サバーブではスーパーセンター志向のイオンの方が有利と考えられる。が、両者のスタンスが変らない訳ではない。
イオンは早晩、ＧＭＳ業態をスーパーセンター型とＳＣ対応の疑似百貨店型に二分せざるを得ないし、イトーヨーカ堂とて疑似百貨店型だけでは低密度サバーブへの出店機会を捨てる事になるから、ＩＹ版スーパーセンターかＩＹ版「コールズ」の開発に着手する事になるかも知れない。その過程で両者がどう変貌していくかで、戦いのシナリオは大きく変ってくるはずだ。
