販売革新１０月号
『ＧＭＳ衣料再生への処方箋』
“日米４強の衣料売場に戦略構図を見る”
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
ターゲットは都市圏の中産階級を狙ったファッションコンシャスなアップスケールＤＳとして百貨店市場で名の知れたブランドのＮＰＢやＰＢを中核に訴求、ウォルマートはローカル／都市周辺の中低所得層狙いの質実なスタンダードＤＳとして量販ＮＢ／ＢＢ（ベンダーブランド）を低価格訴求というイメージが定着し、両者はそれぞれの強みを活かして棲み分けてきた。
ファッション関連売場のスケールもターゲットの方がひと回り大きく、明らかに位置付けが異なっていた。顧客世代もターゲットが３０〜４０代のコンテンポラリー世代を中核としていたのに対し、ウォルマートはひと回り上のベビーブーマー世代を中核としていた。売場の造り方にしても、ターゲットがテイスト分類とブランド訴求を一体にして強力に訴求するのに対し、ウォルマートはカテゴリー分類主導でブランドやテイストの訴求がほとんどなかった。ターゲットが売場区画のパーティションを活かすなどして派手なビジュアルボードを連打するのに対し、ウォルマートはプライスボードのオンパレードに終止して地味な印象を免れなかった。
ところがである。ウォルマートはこの半年で一気に変身し、『アレ、ここはターゲットだったっけ』と錯覚してしまうほどファッショナブルになってしまったのだ。ウォルマートに変身を強いた要因は、１）都市部で両者が激突するケースが急増、２）今８月まで２６ヶ月連続で既存店売上伸び率がターゲットを下回った、３）ウォルマートの中核顧客である中低所得層と上位層との所得伸び率格差が拡大した、の３点であった。
ダラスの新型店舗では高い天井から自然光をふんだんに取り入れ、ターゲットより１０００ケルビンは白い蛍光灯照明と白く吹き付けた天井／白っぽいＰタイルの床材の反射効果で明るく清潔な環境を演出していたのが印象的だった（イトーヨーカドーの改装店舗でも天井白塗装を活用している）。パーティションなどを活用したビジュアルボード演出は限定的でターゲットほどの派手さはなかったが（グローバルＰＢの「Ｇｅｏｒｇｅ」だけはターゲット流に演出）、売場分類はレディスもメンズもテイスト⇒ブランド⇒カテゴリーというターゲット型に一変され、メンズはカテゴリー⇒ブランドという未整理状態から脱却出来ないでいるターゲットを追い越した。
「Ｇｅｏｒｇｅ」に加えて「ＦＡＤＥＤ ＧＬＯＲＹ」「ｎｏ ｂｏｕｎｄａｒｉｅｓ」「ＷＨＩＴＥ ＳＴＡＧ」「ＡＴＨＬＥＴＩＣ ＷＯＲＫＳ」などのＰＢ、「ＤＡＮＳＫＩＮ ＮＯＷ」「ＳＴＡＲＴＥＲ」などのＮＰＢも揃い、しかも各ブランドのテイストや役割がきちんと整理されて売場分類と整合している。個々のＭＤもＶＭＤのインパクトこそ欠くがターゲットより集約され重複も少なく、商品計画から開発・調達プロセスまで正確にコントロールされている。もはやＰＢ比率はターゲットを凌駕し（ＮＰＢはまだ少ないが）、ＮＰＢ／ＰＢのターゲットｖｓ．量販ＮＢ／ＢＢのウォルマートという業界通年は崩壊したと言ってよいだろう。
とは言え、それでもウォルマートとターゲットの明白な違いは残っている。それは両者の顧客世代構成と価格帯の違いだ。ウォルマートは大量のＰＢ／ＮＰＢ導入とそれらをテイスト分類と一致させた明確な構成によって極めてターゲット的でモダンな売場に変身したが、トレンド性の薄い地味な商品企画、ベビーブーマー世代中心のアダルトな品揃えは大きくは変わっていない。明るくモダンな売場への変身で中産層の取り込みは進んでも、若い世代の取り込みはこれからの課題として残されている。
ロープライスのインパクトも少しも変わっていない。ターゲットのように端末を９９に統一せず、３４、３７、４２、４４、４８〜中略〜９２、９３、９６と多様な端末価格を設定して１セントでも安くという努力を表現するのがウォルマート流。類似商品で比較すればターゲットよりツーラインはロープライスで、ほぼ７５掛けの価格に設定されている。プライスレンジで言えば、ターゲットがアパーポピュラー中心にロワーポピュラーを裾値として揃えているのに対し、ウォルマートはロワーポピュラーを中心にアパーポピュラーを上値として揃えている。同一品質／仕様商品は存在しないが、それに近い規準で比較してもウォルマートの方が１５％程度は割安に感じられる。
強大なグローバルソーシング力を背景としたロープライスの強みは変わらずに、ターゲット流のモダンな売場環境とテイスト分類、ＰＢ／ＮＰＢの整然とした大量導入を果たしたウォルマートにとって残された課題は、１）トレンディな商品企画とセレブなパワーネイムＮＰＢによるコンテンポラリー世代の取り込み、２）同一ソーシング上でのシルエットと面仕上げの地域文化対応（「バナナリパブリック」の日本進出ＭＤ手法に注目）、３）企画・開発サイクルの短縮とディティール替え／面仕上げ替え短サイクル調達体制、４）ターゲット流のビジュアルボード・プロモーション＋ルック訴求ＶＭＤなのではないだろうか。
いずれもウォルマートが決断しさえすれば短期で解決出来る課題であり、それらが実現すれば北米市場で新たな成長神話を手に入れるのみならず、日本市場での西友の復活も約束される。恐らくは韓国、中国でも断トツ優位なポジションを手にする事が出来るに違いない。
モール戦略に踏み出したアリオ蘇我店（１５，５００平米／衣料関連８，０５５平米）、三郷店（１５，１４０平米）、藤巻チームの手が入った改装店の大宮店（１３，５００平米）、溝口店（８，２７１平米）とイトーヨーカドーの衣料戦略を注視して来たが、秋物が揃った段階で路線は一段と鮮明になった。イトーヨーカドーの業革は手法論として藤巻チームを巻き込み、鈴木敏文思想がさらに突き詰められている。
アリオ蘇我店、三郷店は大型店だが過渡期の性格が強くやや片寄った構成である事は否めず、ニュータイプにフル改装されたとは言え大宮店の衣料部門はコンパクトに過ぎる。溝口店は駅裏小商圏コミュニティ立地のコンパクト店舗にもかかわらず、衣料部門はほぼ２層分に相当する構成（それでもジャスコ標準店の６掛けに留まる）が組まれていた。
大宮店／溝口店に共通して実感されたのは、１）最近の百貨店の統一環境平場的売場環境、２）コアターゲット／テイスト別に整理集約された売場編成、３）ＰＢカセットを前面に打ち出しながらもＢＢカセットやＮＢコーナー（量販メーカーのセカンドライン中心）でバランスをとった調達構成、４）上下各一型で組まれたルックカセットを中核としたＰＢの極端な集約ＭＤ、５）アバーポピュラー〜ロワーモデレートのコアプライスに絞られたプライスレンジである。
ニュータイプの什器システムはサイズ／機能／デザインが完璧に統一され、婦人／紳士／子供にかかわらず平置きテーブルは１段目５０cm／２段目７５cm／３段目１００cm、システム什器（１２０cm巾の背面１−２−１ガチャ方式）は１３５cmに高さが統一されていた。百貨店の統一環境平場的印象は什器仕様の統一に加え、テーブル什器やシステム什器側面のウッドシール張りコンパネが寄与していると思われる。４０００ｋ蛍光灯＋５０００ｋＨＱＩ（食品は５０００ｋ蛍光灯＋３０００ｋハロゲン）の照明は天井の白塗装もあいまって明るくテンションがあるが、抑揚を欠く平板な印象を否めなかった。百貨店と異なるのは照明に加え、テーブル什器上のディスプレイが低く統一されて韻律もインパクトも欠いていた事、システム什器上のＩＰがすべてカットされていた事である。規律と抑制が効き過ぎて華やぎや量感が削がれていたのは、まさか藤巻チームの本意ではあるまい。
婦人服を例にとれば、ジーニングカジュアル／コンテンポラリーカジュアル／同ドレス・コーディネイト／ミセスカジュアル／同ドレスとキッチリとターゲット／シーン／テイストを絞って区分け、隙間にあたる客層やテイストはバッサリと切り捨てている。フォーマルやミセスＬサイズ、キャラクターなどは量販メーカーのセカンドラインＮＢコーナー依存に割り切っており、自前のＭＤは消化が読める安全パイに留めている。
レディスではＰＢを飛躍的に拡大してＢＢを圧縮したが（両者はほぼ等量に見えた）、多様なＰＢが集約されないまま売場の各所に散在しており、パワーネイムＮＰＢのコーナー展開とビジュアル・プロモーションを仕掛けるというブランディング戦略にはほど遠い。メンズでもＢＢが縮小されてＰＢが増えたがＮＢ依存比率が格段に高く、ＰＢ比率はレディスの６掛け程度に留まっている。
ＰＢの多くは上下各一型で組まれたルックカセットに組まれ、おおむね坪あたり２型に絞られているが、ＰＢカセット間やＢＢカセット（これも同３〜４型に集約）との類似品重複が目立った。型数が限定されているからディティール展開のバラエティもなく、客層もテイストもルックも極端に絞った品揃えだけに、この類似品重複は痛いミスだったのではないか。
価格もジャスコがアパーポピュラーからロワーモデレートまでカバーしてライン数も多いのに対し、イトーヨーカドーはロワーモデレートを中核にアパーポピュラーを裾としてライン数も絞っている（どちにもＮＢやセレブデニムを除く）。
何もかも絞って効率的な業革ＭＤに徹しているのは解るが、ここまで会社都合で顧客とニーズを切り捨てては売上は縮小再生産にならざるを得ない。それでも業革ＭＤを押し進めるのは消化率と粗利益率の改善が著しいからであろう。決算書を見る限り衣料部門の粗利益率は０４年２月期までうなぎ登りに上昇しており（０５年２月期は旧態な季節ＭＤ依存が災いして１．４ポイントも落としたが）、既存店売上前年比が悪いと言ってもイオンと大差ない。それでも過去４期間に衣料部門売上は３，８１７億円から３，１４７億円と６７０億円（１８％）も減少し、シェアは３０．７％から２５．６％へと５．１ポイントも低下している。
売上は縮小再生産でも粗利益率は伸びているのだから業革ＭＤは正しいという論理になるのだろうが、効率的ＭＤに絞り込めば売場スケールも品揃えバラエテイも限定され、集客力も売上も落ちていく。これからの主力はＳＣの核店舗たらざるを得ないが、集客力が限られるコンパクトな店舗では核は勤まらない。
直近２期間、ジャスコの新店は１５，０００平米級から１８，０００平米級に２割も拡大し今期は１９，７００平米級に達しているが、イトーヨーカドーのそれは１２，３００平米級から１２，８００平米級に拡大したのみで今期ようやく１４，７００平米級に達したに過ぎない。最新店舗間でも実に４対３の規模の差があるのだ。規模のみならず中身の品揃えも極端に絞り込んでいるのだから実勢の集客力格差はさらに大きいはずで、ジャスコ核ＳＣとＩＹ核ＳＣの販売効率にも格差をもたらしている（当社はほとんどの新設／既設大型ＳＣの販売効率を商圏データとクロスしてデータベース化している）。
イトーヨーカ堂のＳＣ戦略はスタートしたばかりだが、核店舗として集客責任を果たせないようではＳＣ戦略も頓挫しかねない。業態としてのＭＤ戦略は帳じりが合っても企業としてのＳＣ戦略は成り立たないとなれば、究極に達した業革ＭＤ路線も転換を余儀なくされるのは時間の問題ではないか。
イトーヨーカドーとは対照的に、ジャスコの新店は肥大化を続けている。０４年４月開設の鎌ヶ谷店（１６，５８９平米／衣料関連６，６００平米）はまだしも、０５年４月開設の八千代緑が丘店（２０，４１６平米／衣料関連７，５９０平米）の広大な衣料部門は未整理で類似品の重複が目立つが、プライスラインから客層、テイスト、ディティール展開に至るまでバラエテイの豊富さは突出している。それが消化率や粗利益率の足を引っ張っているとしても（４０％前後まで粗利益率を伸ばしたイトーヨーカ堂衣料部門に対してイオンＧＭ部門のそれは３３％台前半で足踏みしている）、絶大な集客力に繋がっているのは間違いない。
広大な売場も未整理な編成や品揃えの重複も、ＳｕＣ志向からモール核のＰＤＳ志向まで過去何年かの戦略の交錯がもたらした産物だが、結果として非効率だが多様な顧客を惹き付ける店舗が出来上がっている。モール戦略による巨大な不動産収益を食い潰してしまうほど収益性は低いものの、ＳＣ戦略で先行するイオンにとって核店舗の集客力は最優先のはずで、業革ＭＤを突き詰めるイトーヨーカドーとは好対照をなしている。
ジャスコ衣料品のプライスレンジは一時のＳｕＣ志向による低価格至上を脱したが、アパーポピュラーからロワーモデレートまで幅広く展開しており（ＮＢやセレブデニムを除く）、ライン数もイトーヨーカドーほど絞ってはいない。初期はＧＭＳ衣料品のカテゴリー展開の枠を出ていなかったＳｕＣも１ダースを超えてロワーポピュラー〜アパーポピュラーレンジのＢＢ属性編集ＭＤが確立され（真岡店以降、サクセスモデルに到達したと評価したい）、ＧＭＳ衣料と一線を画した事もＧＭＳ衣料の混乱を多少は収拾する契機となったのではないか。 とは言え、ジャスコの売場編成は客層別に分けられてはいるもののアバウトで、その下はアイテム割りが主流でテイスト割りやブランド割りも脈絡なく交錯。客層のカバー率はイトーヨーカドーより格段に広いものの、テイスト／ルックの欠落や類似品の重複が激しい。売場編成の骨格を客層／テイスト別に設計し、ルックやディティールの展開までカテゴリー別の開発・調達プロセスをコントロールする仕組みを欠いているのだろう。その点ではイトーヨーカ堂の業革ＭＤが一歩も二歩も先行しているのかも知れない。
一時は力が入っていたＰＢも後退してレディスでは一桁のシェアに落ち（メンズも１割強か）、メンズでは量販ＮＢ依存がレディスではＢＢ依存が目立っている。レディスの「ＥＭＡ ＪＡＭＥＳ」、メンズの「ＫＥＮ’Ｓ ＥＹＥ」というせっかくの中核ＮＰＢもコーナーにまとめられているだけでブランディング戦略という次元にはない。衣料部門の中枢スタッフが何か別の事に集中していて、売場が野放しにされているという印象は私だけの錯覚なのだろうか。
あくまで私の推察に過ぎないが、一時的ＰＢ後退も売場の混乱も戦略ＮＰＢ群登場の前兆と見るべきで、恐らく来春から来秋にかけてビッグネイムの戦略ＮＰＢ群が派手なプロモーションとともにインショップやコーナーで登場するのではないか。その時、肥大化した売場は整然と再編成され、モールの核を担う最強のＰＤＳに変貌するはずだ。売上がすべてを癒すとすれば、非効率でロスの多いＭＤプロセスの改善という課題が残されたとしても、収益性は改善に向かうのではないか。
