販売革新2008年7月号
『グローバルvs.ローカルの構図が強まるカジュアル市場』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
既存店前年比は８７.２と二桁の落ち込みとなり、０８年８月本決算の売上見通しも１０３０億円と減収に転ずる事が確実となった。坪販売効率は前中間期から１５.８％も下落してピークの０５年８月期の７７％まで低下。商品回転は４.９回と前中間期から１回転近く悪化し、０４年８月期の水準まで低下してしまった。販売効率の急落にともなって不動産費率は同１.９ポイント悪化して１４.９％に達し、営業経費率は２.８ポイントも上昇して営業利益率は３.４ポイントも低下した。
ＮＢジーンズ軸のアメカジというローカルなポジションに固執してＳＰＡ化が遅れたライトオンはＮＢ比率が高く、企画サイクルが低頻度で調達の射程も長い。調達の機動性を欠いてウェアリング変化への対応が後手に回らざるを得なかったと推察されるが、対応する意志があったかどうかも疑わしい。ジーニング軸の単品ウェアリングが衰退してレイヤードがカジュアルの主流となる中、それに対応する変化は店頭に見られなかった。恐らくは短期的なトレンド、あるいは自社にそれほど影響のない対岸の事象と軽視したと思われるが、現実は対岸の事象に止まらずライトオンの顧客は急減してしまった。
柔軟で機動的なＳＰＡ化によってＮＢジーンズ軸のアメカジというローカルなポジションを脱すれば、新たなグローバル・ポジションを狙う事も可能となる。ＧＡＰやアバクロと同列にカジュアル市場を争う成長ビジネスモデルも見えて来るのではないか。
ライトオンが短期に成長力を回復出来るか否かは、古典的なＳＰＡの概念に捕われる事なくＡＭＳ業者を活用した柔軟で機動的なＳＰＡ化に踏み出せるか否かで決まる。ＮＢジーンズ軸のウェアリングとＮＢ主体の調達というこれまでの枠に囚われ続ける限り低迷を脱する事は困難で、抜本的なビジネスモデルの転換を迫られている。
ポイントは業態別の既存店前年比を発表していないが、当社が全国の主要ＳＣから集計している販売データに因れば、０８年２月期の１年間平均で既存店が前年を割ったのはグローバルワークとローリーズファームという百店超の主力業態だけで、レイジブルーやジーナシスは一桁後半、ヘザーは二桁の伸びを示している。今期の売上計画でもローリーズファームは横ばいだが、レプシムは３倍、アパートは５割近い伸び、ヘザーは３割強、ジーナシスとレイジブルーも二桁の伸びが見込まれている。グローバルワークとアンダーカレントの二桁増は疑わしいが、幾つかの業態が成長期にある事は間違いない。
０８年２月期の減速は百店を超えて壁にあたった基幹業態の失速が要因であり、ポイント全社が減速に転じる事には必ずしも繋がらない。だが、成長期にあるアパート（１４店舗／約２０億円）、レプシム（２１店舗／約１９億円）、ヘザー（３３店舗／約３７億円）、レイジブルー（３９店舗／約５８億円）、ジーナシス（５５店舗／８６億円）などの売上増だけでは５０億円強にしかならず、年商７３０億円を超えた企業を二桁成長させるには力不足を否めない。基幹業態であるローリーズファームとグローバルワークの成長なしには二桁の伸びは保てないのだ。
問題は既存店売上の失速であり、その要因を解決しない限り再成長に転ずる事は困難だ。ローリーズファームの場合はテクニカルな対応で済み、ブランドポジションやビジネスモデルの変更にまでは至らない。ワンピースやチュニックを軸としたレイヤードに対応すれば既存店前比のクリアは容易で、取り組みＯＥＭ業者を多少入れ替えるだけで問題は解決出来ると思われる。
グローバルワークの場合は問題がもっと本質的なもので、ブランドポジションやビジネスモデルの見直しが必要だ。ミリタリーからプレップまでミックスするワークカジュアルのグローバルワークでは素材の選定から加工まで応分のこだわりが必要で、短射程のＯＥＭ調達ではバリュー創造に限界がある。百店以下のニッチなポジションならＯＥＭ依存のファーストＳＰＡ体制で伸ばせたが、１３０店舗を超えての成長にはＧＡＰやアバクロのような開発にこだわったＳＰＡ体制への転換が必要と思われる。ＯＥＭを維持するにしても開発射程は当然に長くなり、店頭陳列も現在の単品訴求からルック訴求に比重を移す事になる。ブランディングの手法もＧＡＰやアバクロと競うメジャーなものにアップスケールすべきであろう。
端的に言うならローカルニッチからグローバルメジャーへの抜本転換であり、壁を越えればグローバルワークの成長限界はふっ飛んでしまう。それはポイントの成長力も決定する事になる。ポイントの経営陣が本質に気付き抜本転換を決意するか否かが分かれ目となるのではないか。
大型店シフトによる坪販売効率の緩やかな低下は見られるものの商品回転は７回前後で安定し、０８年２月中間期では粗利益率も前中間期比３.１ポイント改善して４７.６％を確保。不動産費率も８％前後で安定しており、今中間期では人件費率の改善も寄与して営業経費率が２７.７％に収まり、営業利益率は前中間期比２.６ポイント向上して２０％に達している。正しく巡航成長と評するべきであろう。
ＦＣ１９店舗を含めて７５７店舗という布陣は郊外ロードサイドからターミナルまで立地巾があるとは言え飽和限界も遠くないと思われるが、フルサイズ大型店からコンビニタイプまで多様な提供スタイル、ベーシックな汎用性と突出したバリュー感で様々な客層を捉え、過去９半期間に渡り既存店売上は前年をクリアし続けている。
商品企画の精度も毎年高まっており、東京、ニューヨーク、パリ、ミラノに拠点を置いたグローバルな企画開発体制が成果に結びつきつつあるようだ。著名デザイナーやアーチストとのコラボを積み重ねてメジャーイメージを固めるとともに、ベーシックとは言え商品にも徐々に洗練されたグローバル感が加わり、バリュー価格のグローバル・ベーシックブランドに変貌しつつある。ｇｕを始めとする国内関連事業には課題が残されるもののユニクロ自体は国内外でブランド・ポジションを高めつつあり、Ｈ＆ＭやＧＡＰと同列に競うグローバルＳＰＡとして認知されるに至ったと言えよう。
大仕掛けな開発体制とブランディングでメジャーポジションを固めるグローバルＳＰＡ、機動的で柔軟な開発体制で機微にローカル市場を捉えるローカルＳＰＡ、両者がそれぞれに競い合う日本市場でどうポジションを確保するか。大手カジュアルチェーンの戦略選択が問われている。
