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商業界2001年６月号
『イトーヨーカ堂“減収減益”は止まらない』
（株）小島ファッションマーケティング代表取締役 小島健輔
落ち止まらない業績
売上減少以上に深刻なのが収益の悪化だ。営業利益は３４．５％減の２００億円と一段と落ち込み、二期ぶりの増益に転じたジャスコ（２３０億円予定）を下回る事が確実。８５年２月期以降１６年間守ってきたＧＭＳ業界営業利益トップの座からも転落する事になる。
とはいえ、セブンイレブンからの配当金約１２０億円を含めた営業外収支は約２２０億円のプラスで、経常利益は４２０億円とジャスコの２５２億円の１．７倍近い。不動産収入とテナントゾーンの不動産コストを差し引いた実質営業利益も約２４２億円と、テナントビジネスで１００億円近い利益を稼いでいると見られるジャスコの１２２億円の倍近い。イトーヨーカ堂の収益ポジションは本業の小売りでは依然としてＧＭＳ随一という事は間違いないが、実質営業利益が９６年２月期の約７００億円から５年でほぼ３分の１にまで減少してしまったのは異常事態と言うしかない。
業績悪化の最たる要因が衣料部門にある事は間違いない。２０００年８月中間期の既存店売上は食品部門の６％減、住居余暇部門の７％減に対して衣料部門は１３％減と、２０００年２月期（１２％減）に続いて２ケタのマイナス。主力三部門中の衣料品売上シェアも９６年２月期の３５．３％から２０００年２月期は３３．３％まで低下し、２００１年２月期は３１％台半ばまで落ち込んだと推計される。
弛まざる業革を繰り返して最強のチェーンストアと称されてきたイトーヨーカ堂だが、二期連続しての減収減益、実質営業利益が５年で３分の１に急落という事態をもたらした要因は何処にあるのだろうか。
どんどん魅力を失っていくイトーヨーカ堂の売場
同社は昨春より品目数の絞り込みを本格化させており、例えば昨春改装した船橋店の衣料部門では品目数を改装前の６掛けの８５００に削減し、代わりに色数を最大２倍に増やしてサイズも拡充。今春夏ではさらに絞り込み、大型店でも衣料部門のＳＫＵ数を前年同期の約半分の３万前後まで削減する計画だ。一連の絞り込みによってＱＲも強化され、自主企画商品では計画販売数量の約３割を初期投入し、店頭動向に応じて追加生産する体制を構築しつつある。
卓上論では如何にも効率的な調達政策を追求しているかに見えるイトーヨーカ堂だが、顧客のみならず、同社の取引先からも『イトーヨーカ堂の売り場がつまらなくなった』という声が漏れ伝わってくる。顧客を無視した過剰な絞り込みＭＤ、現場の声を無視してそれを強要するトップダウンによる志気の低下がその要因である。
売れ筋の見極めが適確かどうかという以前に、効率を最優先して売れ筋に絞り込めば品揃えのバラエテイとウェアリングのコントラストが限定され、顧客を切り棄てる結果となる。売れ筋を魅き立てる周辺商品をカットすれば売れ筋そのものの動きも鈍くなるし、周辺商品から次なる売れ筋を発掘することも出来なくなる。
フルサイズの量販店衣料部門の品揃えが三百坪ほどに過ぎない「しまむら」の半分にも満たないというのは、あまりに異常な姿ではないのか。専門店ならともかく、大型のゼネラルマーチャンダイザーとしては自殺的な顧客ニーズの切り捨て行為と言うしかない。
効率化を狙って絞り込みＭＤを追求すれば、おのずと「ユニクロ」を始めとするベーシック商品系ＳＰＡや他のＧＭＳの戦略企画と狙いが重なってしまい、価格競争は避けられない。問屋依存から脱却し切れず、ジャスコや西友に対しても商品開発力で遅れをとったと言われるイトーヨーカ堂が、縫製段階のオリジナル開発から踏み込んでテキスタイル、紡績まで遡ったＳＣＭ体制を構築しつつある有力ＳＰＡ対して、一朝一夕に品質ＶＳ価格の競争力を確立できるとは考え難い。
デザインスタジオを立ち上げてオリジナルＭＤ開発体制を強化しているとは言え、メーカー並みにターゲット別のパターンや生産仕様を確立するには何年もかかるし、素材開発まで踏み込まない限り抜本的な競争力は得られない。おそらくはデザインスタジオの成果が出るまで相当の年月がかかり、その間もジリジリと既存店売上は低下していくだろう。
イトーヨーカ堂は自社都合の効率を優先して大切な顧客を切り棄て、しかも強い相手の土俵に乗った売れ筋勝負という不利な闘いに踏み込んでしまった。行けば行くほど泥沼にはまり込むベトナム戦争状態に陥っている。現在のＭＤ政策を踏襲する限り、売上回復は永遠にあり得ない。
絞り込みに逆行する出店とＳＣ戦略の欠如
「ユニクロ」は商圏人口１０万人未満のロードサイドから商圏密度が１０倍以上の都心に進出してＭＤの絞り込みを成功させたが、イトーヨーカ堂はまったく逆の道を歩んでいる。商圏密度が薄い立地へ移動するなら、逆に品揃えのバラエテイを拡充して品目数を増やすべきなのだ。 郊外シフトを進めるイトーヨーカ堂にとって、ＳＣ戦略の欠如は致命的だ。同社はテナントを直営売場の補完業種に限定して自店と競合する様なテナントは極力避けて来たし、モール形態をとらずに旧態なコンセ型レイアウトの中にテナントを押し込めて来た。
大型ＳＣ戦略を押し進めるジャスコの単体の総売場面積に占めるテナント売場面積シェアは推定３１．６％（２００１年２月期）に達するが、イトーヨーカ堂のそれは推定１３．７％とジャスコの半分にも満たない。単体に含まれないモール部分の専門店まで加えればジャスコＳＣにおけるテナント面積はさらに大きいから、イトーヨーカ堂のテナント面積シェアはジャスコの３分の１にも満たない貧弱さが指摘される。
イトーヨーカ堂は直営売場と集客力のあるテナントで顧客を魅き付けるというＳＣならば当然のＭＤミックス戦略を欠いているし、休日のファミリー客に応えるエンターテイメント施設や飲食スペースも不足している。施設総体の魅力ではイトーヨーカ堂はイオン系ＳＣに明らかに劣っており、商圏拡張力も弱い。これは郊外戦略を進めていく上で致命的であり、食品、住余に較べて必要商圏の大きい衣料部門低迷の要因となっている。
現場の声を聞かぬトップダウン
本部が店を支援したかつてのイトーヨーカ堂とは似ても似つかぬ、本部が店に政策を押し付ける体質に変わってしまい、地域に密着した個店の魅力が削がれている。専門店ならともかく、総合小売業がここまで本部主導になれば顧客の離反は避けられない。政策のトップダウンが最優先され、店舗を支援する手段であるはずの商品政策が有無を言わさぬ目標にすり替わっているのだ。
チェーンストアと言えども個店対応は不可欠で、商圏特性や競合環境に応じて最適の品種品目構成があるはずだが、品目数を減らす事に汲々としていては適正な品揃えは困難だ。このような現実を無視し、販売低迷を現場の努力不足として責任を追及しても、何の解決にも繋がらない。が、現実には数字が上がらないのは絞り込み政策を現場が徹底しないからだと、厳しい責任追求がくり返されている。
多くの問題をはらむ効率優先の絞り込み政策が現場から検証されないまま、現場の責任だけが追求され続ける現在のイトーヨーカ堂では、店舗はもちろん本部の幹部までもが意欲を失っている。トップダウンの執拗な政策強要が組織を官僚化させ、現場の活力を削いでいるのだ。
かつてのイトーヨーカ堂は“現場第一主義”が強みであったが、今一度その原点に立ち返って自由闊達な意見が飛び交う風通しのよい組織に戻らなければ、業績回復は困難なのではないか。
